编者按
王法长，1952年3月出生在长春，6岁时父亲去世，母亲含辛茹苦一手把家里四个孩子拉扯大。
作为“老三届”，1968年王法长下乡时年仅16岁，1970年，作为第一批返乡知青抽调到一汽散热器厂。此后26年，他从工序工干起，历任车间主任、党委副书记、副总经理。“除管子车间外，几乎所有车间都干过”。
1996年，王法长调任一汽贸易总公司总经理助理，负责捷达促销。1997年2月，担任一汽-大众销售公司副总经理。
1999年，担任一汽轿车销售公司党委
书记、副总经理。2000年，担任一汽轿车销售公司总经理兼党委
书记。
此期间，他颇为自豪的两件事，一是提出“管家式服务”，推出五项具体措施，在中国汽车营销普遍忽视服务的年代可谓领行业之先，迄今这一服务模式仍被沿用。二是积极推动中国汽车整车双向物流，创造以合格证质押开展银企贸三方合作，一举解决经销商融资困境。
2003年11月，王法长调任一汽丰田销售公司常务副总经理。在其任上，他将丰田汽车多年积累的成功经验和核心理念，与中国实际情况相结合，系统性提出《二轮定律》——汽车制造商市场竞争力强弱取决于商品力与营销力的相互匹配。
该书得到日方的支持与肯定，它被作为经营指南，应用于一汽丰田经营管理中。此后，他又通过增加实战案例将此理念进一步完善。
2009年5月，王法长回归一汽自主，担任一汽轿车股份公司副总经理。2012年3月，王法长退休，后在奇瑞汽车担任顾问4年。
2018年12月28日，王法长在北京接受口述访谈。他说，总结其42年职业生涯，没什么遗憾。因为“在这些岗位上，都是尽心尽力地耕耘和奋斗“。
我老家在山东蓬莱，父母闯关东到吉林。1952年3月我出生在长春，家里有4个孩子，我上面两个姐姐，下面一个弟弟，正好都相差6岁。我6岁时父亲去世，母亲含辛茹苦一手把我们拉扯大，她是对我一生影响最大的人，教会我一生如何做人做事。
上小学时我就听说过一汽，当时叫652厂，苏联援建的工厂都有代号。一汽作为东北重工业基地的最大企业，也是新中国第一个汽车制造厂，我们都很向往。我邻居家有个亲戚在一汽干过，提到一汽时那种自豪感，让我们这帮孩子感觉那一定是非常好的企业。
我是“老三届”（文革爆发时，在校的1966届、1967届、1968届三届初中和高中学生），1968年下乡，年仅16岁，到长春郊区西新公社开元大队六小队。西新公社是王洪文的故乡，跟我所在集体户是一个大队，现在这里大部分是一汽工厂。
下乡时间不长，只待了一年半。1970年，我作为第一批返乡知青抽调到一汽，分到散热器厂（当时叫附件厂）当工人。当时散热器厂有八九百人，后来增加到1000多人，厂址就在原来日本100号细菌部队所在地。
散热器厂房由旧房子改造而成，后来逐渐建了新厂房。我最初是当工序工，工种较累，技术含量小，环境较差，学徒时间短。我印象中技术工种每月17元，工序工种每月22元。工厂实行三班四倒。
我在散热器厂一干就是26年，从工人做到车间主任，从党委副书记做到副总经理，除管子车间外，几乎所有车间都干过。起初在粉末车间，接着到硬质合金车间、冲装车间、水箱一车间，然后到职工大学带薪学习三年。
1973年在硬质合金车间时，厂里让我带11人团队到黑龙江牡丹江北方工具厂实习。3个月后回厂，从盖厂房到试制实验，到批量生产，到最后出成品，全都是散热器厂自己干。由于吉林省没生产过硬质合金，我们的口号是“填补吉林省的空白”，给工具厂做刀头和刀具。
1984年，我到一汽职工大学（长春汽车工业高等专科学校）学习企业管理，
1987年7月毕业。回来后在宣传科干了半年，被分到新建的水箱二车间当车间主任。
水箱二车间主要生产小暖风这样的小零部件，再卖给汽配市场。人员构成较复杂，分别来自6个单位，员工基本都是从各生产车间或者辅助单位抽调而来，车间主任自然不会把最得力骨干让出来，所以他们都很有个性。
期间我们接到一个订单，向美国出口散热器总成。由于散热器厂水箱一车间主要负责对总装厂的生产，其能力不足以再做出口水箱生产，所以任务就交由水箱二车间担当。
出口任务下达后，我们面临极大挑战：当时中国机械设备水平低，但出口质量要求高。再加上人员素质不高，设备质量和先进程度也不高，要达到美国质量，面临的不仅是质量技术的挑战，还有人员素质的压力。
首提“三我”精神
对我来说，最重要的是如何调动员工积极性和自觉性来保证产品质量。为此，我提出推行人机料法环全面质量管理，到各个工序检查影响产品质量的因素和问题，最后列出102项。
接着再动员大家，号召提倡“三我”精神——我是主人，以我为主，我要为下道工序负责——因为下道工序是上道工序的用户。
水箱基本由锡片、铜片和铜管组成，铜片只有0.06毫米。制作过程中，我们发现水箱波浪带表面有道刮痕，这对国内水箱来说无所谓，喷上油漆后，不认真看就看不见。但我们没有掉以轻心，把这道刮痕作为质量问题来抓。
这对谁都是挑战。这个工位的工人从整体工艺流程开始检查，不仅对工序进行检查，还对制作工具进行清洗。他以为是清洗机掉东西或者水龙头喷等原因造成的，但钻到里面也没看到异物。再检查工位器具和操作台，也没有异物。
后来发现是工作服造成的刮痕。工作服是明扣，线一松，扣子耷拉下来，当时还没有机械手，只能靠人工把上个工序物件搬下来，搬的过程中转身，耷拉下来的扣子甩到高温尚软的水箱上，出现了痕迹。
工人二话没说，让爱人把明扣改成暗扣，这种做法后来被推广到一汽全厂。这就是“纽扣的故事”，体现的是主人精神。因此，我提出要做工厂的主人，做车间的主人。强调主观能动性，提倡合理化建议，敢于担当。
以“三我”精神开展自控工人活动，就是自我控制和自觉控制。当时我发现每个工序的工艺卡不是操作规范——工艺卡内容相对简单，而操作规范几乎把人机料法环，包括辅助性工作，以及工艺器具都包涵进去，并且把人的动作明细化，相比工艺卡更完善更科学。
我们就在工艺卡基础上完善成操作规范，然后做成牌子放在工位上。工人操作时，一抬头就能看到，时间一长就能记住。这样工艺规程就从只在工艺员手里，变成工人对本工序都有了解。
如何让员工更方便地掌握工艺规程，这块牌子最方便：不用翻本，多少温度，到什么时候，工艺应该有变化，一抬头就能看到。工人对工艺时间、工艺速度和质量规格各方面都很清楚。
还有个车间故事叫“脖带金项链，手里拣破烂”。
检测水箱漏不漏气，一般是把压缩空气打到水管里，把接口用塞子堵上，再把水箱放到水里。在美国，除做这些实验外，还要把水箱放到90摄氏度高温里加振动，模仿汽车在行驶过程中的工况。因为热状态和冷状态对气孔暴露情况不一样，振动和静态情况也不一样。这样操作可以充分暴露质量隐患问题。
但在工艺设计中，堵塞接口用的是生胶皮，90摄氏度高温下一振动，这些生胶皮就粘糊。粘糊之后密封不严，达不到工艺要求。如果测试时不能把隐患暴露出来，按理说是工艺员或者技术科，或者车间，或者工厂问题，和个人没有关系。
提倡“三我”精神后，大家自动自觉地解决问题。有个女班长于秀艳，有一次我去她班里，发现工具箱里有一只旧的翻毛牛皮劳保鞋，鞋帮被剪得乱七八糟，只剩鞋底。我跟工人们开玩笑说，怎么剪鞋玩？
你不表扬我们，还逗我们？工人们不服气。
表扬你们什么？我问。
工人们解释道，堵高温脉冲的塞子用生胶皮，经高温后变粘，气压保证不了。于班长就想怎么解决？一低头看到翻毛劳保鞋，觉得皮子肯定比生胶皮好，于是回家把旧鞋拿来，班组里其他人也把旧劳保鞋拿来，尝试用皮子代替生胶皮。经过试验，耐用性提高20多倍。
不仅如此，于班长还带着员工到工业垃圾箱里找旧劳保鞋。白天不好意思去，就晚上打着手电筒去找，把其他车间工人扔掉的鞋子找来用。
“脖戴金项链，手里拣破烂”就是这么来的。如果说“纽扣的故事”体现了“我是主人”的话，那么这个故事体现的是“以我为主”。当出现影响质量要素的时候，不强调客观，而是自己动脑筋，主动想办法，这就是主人精神的体现，以我为主的实际行动的落实。之后，我们把这样的合理化建议正式纳入工艺规程里。
“三我”精神和自控工人活动在一汽推行了3年。一汽其他大型活动，从来没有推行这么长时间，这对解决质量问题起到关键作用。我当时还写过一些论文，在东北三省质量交流会上获得好评。
离开散热器厂之前，我还协助（散热器厂）厂长邵声虎组织生产系统，提高运营效率。那时工厂内部各单位之间都有扯皮现象，生产是生产，辅助是辅助，邵厂长就号召把生产和辅助放到一个系统里。
这样一来，几乎所有生产车间（检查科、生产科、安全科、计量科、机动科、工具科，以及车队、供应科和保卫科等），包括知青厂车间都归我们负责。所以当年，我们一下就超过制订计划产量，而且突破很大。
促销捷达
1996年，耿昭杰厂长（时任一汽厂长）亲自点将，把我借调到一汽贸易总公司当总经理助理，负责一汽-大众捷达促销。
一汽和大众集团合资，一开始要生产两厢高尔夫。但当时国人对两厢车根本没概念，认为轿车就应该像轿子一样，没有尾巴是不好的象征，所以一汽-大众后来生产了三厢捷达。
中国当时还没有形成私家车市场，捷达更多面对的是公商务车市场，这个市场主要是大车受欢迎。社会虽然已经向市场经济转变，但能买得起车的消费者仍寥寥无几。捷达刚推出时售价19万元，和上海大众（上汽大众）桑塔纳相差不到1万元。
桑塔纳在欧洲是换代产品，捷达是新产品，但国人不认。为什么？因为小，不但个头小，排量也小。价格差不多，谁不愿意买大车？所以桑塔纳供不应求。无论是合资品牌，还是本土品牌如红旗、上海牌以及BJ212，都没法跟它比。这种背景下，一汽要促销捷达。
负责促销有三个人：一汽-大众负责售后服务的石东阳；一汽贸易总公司工会主席马惠春和我。巧合的是，我们三人都从长春五中毕业，马惠春比我高两届，石东阳比我们低几届。但我纯粹是外行，既没跟服务站接触过，也没跟销售接触过。
全国按大区分成三片，石东阳负责东北和华北，马惠春负责华东和华南，我负责中南、西南和西北。相对来说，我负责的这三个地区最困难，老百姓买只老母鸡还得掂量掂量，别说买捷达了。
云南条件非常艰苦，二汽（东风公司）有高原卡车，特别受青睐。一汽解放适应不了，车还很少卖到这里，当地人对我们特别冷淡。
早上吃饭，跟当地人借碗借筷子，自己花钱换饭票，再排队吃饭。晚上住招待所，洗脸池下没有排水管，洗完脸后腿全是湿的。我们住四楼没有厕所，用厕所要跑到二楼收发室对面去。脏到什么程度？里面得垫两块砖，否则下不了脚，而且厕所还上锁，以防外面人用。
我在云南待了一个月，做市场调查。后来一汽推出六平柴，我抓住机会突破。当时一汽销售都归一汽贸易总公司管，我去找时任一汽贸易总公司总经理赵忠信，我说，我们应该重视云南市场。云南因为高原要用高压发动机，以前一汽没有，现在出了六平柴，正好解决了这个问题。既然你的口号是“解放全中国，打过长江去”，能不能发100辆车过来？
当时做捷达销售的都是解放公司卖卡车的销售员，解放卡车赚不到钱，他们也没有热情卖捷达。赵忠信还真不错，他说，可以，但必须先交钱，后发车。
我说，没问题。
云南机电公司负责人叫张培地，听到消息后非常高兴，因为解放六平柴在全国口碑不错。时任一汽物流公司总经理李长江亲自带队，把100辆车送过来。
这中间还有个小插曲。张培地资金不够，凑来凑去还差10来辆车钱。赵忠信一听急了，谁都不能赊车，这么大责任谁担得起？宁可不销售也不赊车。
我说，我来接收这些车，车钥匙掌握在我手里，他们什么时候凑齐钱，我再和他们交接。
赵忠信这才把100辆车发过来。发车过程中，这边钱总算筹齐了，所以顺利交付。正因为这100辆六平柴，调动了经销商积极性，一汽才初步打开云南市场，慢慢把捷达做起来。
促销捷达时，促成两笔汽车销售贷款项目让我倍感自豪。汽车销售贷款最早从一汽开始，1996年我们刚开始促销，当时的建行行长便跟一汽签订汽车消费贷款合作协议。
第一笔业务在长沙。有个新加坡商人，老家在湖南衡阳，想购买20辆捷达投放当地做出租车，支援家乡。海外的人都知道捷达比桑塔纳新，我帮着促成消费信贷。
从长沙往衡阳送车，要由司机开过去。晚上十点半我和当地经销商商量完，凌晨两点起床，开车4小时，6点多钟到衡阳郊区，然后洗车，贴不干胶，挂红绸子，开到市内交接。当时能卖一辆捷达都乐坏了，何况是20辆。
第二笔在新疆昌吉。1996年，我们组织全国客管处（客运管理处）进行促销活动。这个过程中，我和新疆昌吉客管处处长相处不错。他是山东人，我就做他的工作。正好他们要买20辆车，他就积极推荐捷达，通过消费贷款达成交易。
促进整车双向物流
1997年2月，筹备一汽-大众销售公司时，我被抽调进入筹备组。
周勇江任一汽-大众公司商务副总经理兼一汽-大众销售公司总经理，负责综合部和财务部。我是一汽-大众销售公司副总经理，分管销售、市场、储运和网络发展。王乃权负责备件和服务。1997年4月1日，一汽-大众销售公司在长春召开第一届经销商大会。
我在销售公司干了不到两年，主要工作是建中国最早的销售服务店。1997年，我带着付强和华明耀去访问德国大众，付强是市场部部长，华明耀是销售部部长，德国大众推出了统一规范的销售服务店。
回来后，我们开始建“黄门”，上海大众和一汽-大众都在建。所谓“黄门”，对经销商已建成的销售服务店，为突出品牌形象，就在门口做一个黄色门框，以标志为大众品牌销售服务店。
之后，对新建的销售服务店，设计成几把伞样子。在销售服务店里，中间一根柱子，上面带若干像伞一样的筋，支撑销售服务店顶部。店的大小可用伞来衡量：一把伞代表最小规模，八把伞代表最大规模。
这样做到形象统一，前店后厂。中国汽车销售服务店，上海大众最先做，接着是一汽-大众，都比广汽本田要早。
这期间，有两件事让我印象深刻。
第一件事
经销商资金都比较紧张。计划经济时代，汽车由机电公司和物资公司销售，属于调拨。转市场经济后，经销商是特许代理，不交钱不给车，相当部分经销商在建完店后资金就很少了，而贷款需要有储蓄折、有价证券、房地产证等抵押物。
如果不解决经销商困难，一次提一两辆车，卖完后再打钱，中间的物流和空档期肯定会影响销售。怎么办？我就找工商银行一汽支行的邹行长商量。
我提出，经销商被授予特许代理，能不能减少一部分贷款抵押物或者抵押比例，比如贷款100万元，可减少抵押贷款比例30%。这种建议得到了工商银行一汽支行的支持，对于减少经销商抵押物起到一些帮助，并为以后三方合作奠定基础。
第二件事
与物流有关。当时还没有中国汽车物流协会，物流归中国汽车流通协会管。我跟时任中国汽车流通协会会长李国青多次提出，由协会促进全国商品车的双向物流。
负责一汽-大众销售期间，我对物流感受最深。比如销售5万辆车，不知道要配多少双层车运输。司机把车送到目的地后，回程中的过路过桥费、汽油费、饭费都没有，就逼着他空车载货。
如果到广州还不错，可能有空车载货机会。但如果送到一些经济不发达地区，就可能没有机会。怎么办？司机到处找机会，可能会先把货送到武汉，或者送到郑州，绕一圈再回来。所以根本没办法确定司机哪天回，这样已经生产出来的车，就没办法准时发到经销商手里。
中国汽车物流协会成立十周年时，特意颁给我一个终身成就奖，尽管我早就不管物流了。我问他们为什么？他们说，你怎么忘了，你是推进中国汽车双向物流的鼻祖。原来当初我念叨要促进双向物流，引起行业
关注，催生出中国汽车物流协会，逐步形成双向物流工作流程。
管家式服务
1999年，我调任一汽轿车销售公司党委
书记兼副总经理，开始销售红旗，红旗有明仕和世纪星等车型。2000年，我担任一汽轿车销售公司总经理兼党委
书记。
红旗确实难卖。因为产量小，当时很多零部件供应商质量体系保证不了，这是一方面。
另一方面是政策环境。当时的贵州省遵义市遵义县办公室主任给我写过一封信，开头讲他对红旗非常热爱，但对红旗销售非常不满意。他在贵州看到到处都是桑塔纳，却看不到红旗。
后来一打听，红旗和桑塔纳价格差不多，1.8升排量，又是国车，怎么销售成这样？他非常负责任地做了调查，认为政策可能是最重要问题。国人都热爱红旗，但购买红旗有级别要求。
他举了两个例子。一个例子是，遵义县有个快退休的老校长，学校给他配车，他想要红旗。结果县里搞不定，到市采购办去沟通，人家说，老同志，你想买红旗的心情可以理解，但是你资格不够。当时县团级干部还不够资格坐红旗，校长级别在当地是县团级，老人心里非常难受。
另一个例子是，一位姓赵的局长要换车，和办公室主任说，要买辆小红旗，结果迟迟不给他买。他非常生气，问怎么回事？部下讲，没买红旗有原因。什么原因？比他职位高的领导都坐桑塔纳，给他买红旗行吗？部下其实是关心他，担心他坐车级别超过领导影响不好。局长说，那还是买桑塔纳吧。
一是级别不够坐红旗，二是想买同样面临级别问题，所以卖红旗必须解决政策问题。我非常感谢这位同志，在会上把他的信读给大家听，还让市场部给他邮寄红旗车模，以我的口气回信感谢。
另外还有购置费问题，尽管红旗与桑塔纳排量相同，价格也相差无几，但因为红旗车（红旗品牌）是高档车，所以要交2万元购置费，而桑塔纳只交1万元。私人购买要多花1万元，这在当时可不是个小数。
对红旗销售，我们的确下了大功夫。比如在山东莱西建红旗市，当地领导班子全坐红旗。2002年，红旗销量达2.87万辆，接近3万辆。有人建议，给经销商多发点车，冲击3万辆。但我没同意，我这一生始终坚持，绝对不为个人业绩而给合作伙伴带来困难。
其实摊到100多家经销商，每家还不到10辆车。但我认为没必要，这样压车，会给经销商带来资金问题，库存问题，而库存是万恶之源，这事我不干。在那个艰苦年代，别说突破3万辆，就是卖2万辆，也比现在卖3万辆付出的代价大。
在一汽轿车销售公司期间，还有几件值得自豪的事情。
一是推行管家式服务，这成为我营销生涯里值得点缀的一笔。直到今天，行业还在提管家式服务。这个理念最早是我组织经销店座谈会总结出来的，意思是——客户想到的，我们要为客户做到；客户想不到的，我们要为客户想到。
“管家式”这几个字并非我独创。我记得召开服务站会议时，广东就提出保姆式服务。我召集有经验有思路的同志座谈，大家认为不能提保姆式服务。
为什么？保姆是主人让你干什么你就干什么，不能越雷池一步，否则就违规。而管家则不同，管家是主人想到的，要为主人做到，主人没想到的，要为主人想到。两者境界和格局完全不一样。
我采纳了意见，定名为管家式服务。结果第二年在J.D. Power评价中，红旗获得售后满意度全国第二，销售满意度全国提升幅度第一。
三方合作
二是促进银企贸三方合作，这对中国汽车工业发展具有一定意义。
所谓三方合作，是指银行、企业和经销商三方。我在一汽-大众时做过减少30%抵押比例的贷款，红旗代理商资金更紧张，原来的措施解决不了问题。我就考虑如何用新抵押物来代替有价证券和其他东西，汽车销售毕竟是大资金运作。
我几乎花了一年时间来思考这个问题。当时银行贷款需要用储蓄折、有价证券、房地产证等来做抵押。很多经销商手里没有这些有效抵押物，没有这些抵押物就贷不到款，贷不到款就提不了车。所以经过反复思索探讨，我就想能不能用汽车合格证来代替其他抵押物？
汽车合格证不同于冰箱、彩电等合格证，冰箱和彩电的合格证只能证明质量符合规定，而汽车合格证又是汽车上牌照时必须具备的重要证据。因此，我把汽车合格证用来代替其他抵押物，再加上汽车制造商与银行对经销商共同监管，形成新的汽车金融模式。
这种模式既可以帮助经销商解决融资困难，也可以帮助我们销售公司解决并保证销售正常工作。
方案出来后，我先联系曾合作过的工行行长，但他已调任其他支行。我就另约了一位不太熟的行长。见面时间都定好了，不巧当天一汽总厂来电话，非要我去开会。我就让一汽轿车销售公司副总经理王殿明带着（一汽轿车销售公司）特殊业务部部长张伟去谈。
开完会回来，我问他们谈得如何？王殿明说，人家指着他鼻子问，你们怎么想的，拿个纸片想换我们几千万元？我想，反正邹行长已调走，工行又这个态度，下次就不找他们了。
当时中国还没加入WTO，我认为加入WTO后，银行也会面临新的市场压力，我们这套方案一定会得到银行认可。这期间我开始跟建行接触，1996年促销捷达时跟他们有过合作，相互也熟悉。
结果建行分行、支行、省行领导全都参加。听我讲完方案后，他们只提了两个问题：第一个问题是，能不能把“调剂”变成“回购”？
所谓“调剂”，经销商出现问题很快就能发现，发现后立即解决，不会让银行来承担风险。实际情况也如此，除非有意犯罪，按照我们设计的方案流程走，没有任何一笔贷款出过风险。
他们听完后说，这方法太过于创新，如果（建行）总行领导推翻方案，非常可惜，为稳妥起见，最好变成回购。一旦有风险，你们回购汽车，别让银行参与买车卖车。我同意了。
第二个问题是，将来向总行汇报，我能不能陪他们到北京说明情况？
双方定好了签字时间。不想情况又起了变化，一汽集团负责财务的副总经理李启祥来研究财务公司怎么解决金融问题，我说，财务公司当时的制度方案还是不可行，对经销商起不到帮助作用。
你有什么好建议？他问。
我把和建行谈妥的方案给他讲了。他听后第一句话就是，你别搞了。我当时特别后悔，心想自己当哑巴不就行了，费了九牛二虎之力好不容易才沟通好，结果领导不让做。
接着他又说，这么好的方案，你别自己搞，让一汽集团跟建行签，其他品牌不也能借光吗？
这就变成竺延风（时任一汽集团董事长）和建行一把手签字，然后是全国经销商对当地建行的支行或者分行一对一签订。这其中最关键的是以合格证来质押，代替过去的储蓄折、有价证券或者房地产证。有了这些措施，经销商快速发展起来。
三是汽车保险异地理赔。2002年时即使汽车上了保险，也不能异地理赔。比如在北京买的车，跑到南京出了事，只能回北京处理。当时互联网没发展起来，保险公司也没统一制度，所以谁收了保费就是谁的业务，一旦出了问题，别的公司也不会管。
汽车是出行工具，外地出事故很常见，国外早就解决了这个问题。我为此去找过平安保险公司、太平洋保险公司和中国保险公司项目负责人，谁听了建议都叫好，认为对未来有重要意义。
太平洋保险公司最积极，2002年下半年我和对方项目负责人谈成合作。但最终却没做成，为什么？2003年初我被调离。两三个月后，对方项目负责人也从太平洋保险公司离开，项目没人再推进。如果我在一汽轿车再继续干一年，汽车异地理赔政策至少会提前四五年实施。
获得日方尊重
2003年，我调任一汽丰田销售公司常务副总经理。这是我一生中难忘的一个阶段，我个人的学习与成长都提到一个新高度。
丰田汽车最早和天津夏利合作，一汽集团和丰田汽车合作，首先得整合天津夏利，这就是历史上的天一合作。天一合作后，一汽集团才整体介入与丰田汽车的合作。
一（汽）丰（田）合作，规划部先行，最早参与有五个人，分别是董海洋、高放、孟繁斌，范军和崔劲维。2002年底前他们开始研究课题，2003年3月成立大的筹备组，以我为首的共26人参与整体筹备。
这期间，我们按照流程做了几件事：比如公司注册，起草合作章程、董事会章程和公司章程，还有网络发展等。2003年11月1日，一汽丰田销售公司挂牌营业。5天后，陆地巡洋舰、普拉多和特锐三款新车上市。
董海洋曾经告诉我，日本这个民族，你要有能力，他就会尊重你。这在我们和日本人的接触中得到印证。
2003年10月，我带领一汽丰田销售公司团队访问丰田汽车。丰田汽车领导对与一汽集团合作很重视，派丰田公司常务董事驹田邦男接待，他同时担任一汽丰田销售公司董事。
一汽丰田销售公司董事长是竺延风，副董事长是丰田章男。第二个中方董事是金毅，第三个中方董事是我。日方三个董事分别是丰田章男、驹田邦男和古谷俊男。
驹田邦男明显瞧不起中方团队。参观时他没有陪同，晚宴时还晚到十几分钟。日本人比较守时，如果因交通晚到几分钟，倒也能理解。但他不但晚到，还故意做派。宴请是个大长桌，大家坐榻榻米，底下有坑，可以放腿。
我们坐驹田邦男对面，他根本不和我们进行眼神交流。他问我们，到日本三天有什么体会？
我们的一个高级经理马上答道，通过实地考察，我们觉得丰田之路（TOYOTA WAY）确实不错，全面工作要求所包含的五个方向——挑战、改善、现地现物、尊重和团队精神，参观后感受更深。
驹田邦田指着我们鼻子说，你们才来三天，就敢说对丰田之路理解很深？丰田汽车很多员工，甚至是工作十几年的员工，都不敢这样说。
谁都没想到他这样讲话，现场立刻冷场。我给团队另一人使了个眼色，他马上说了些缓和气氛的话。
但驹田邦男又指着我们鼻子说了一气。
我是山东人，脾气较直，虽然非常生气，但也知道要注意礼节。和日本人说话，要注意双方文化差异。此外，日本人还有个特点，信件往来或者沟通，不满意不直接说，出于礼节会先说客气话，然后进行批评。
这招我也学会了。我说，首先，非常感谢董事在这么忙的情况下，还来宴请我们团队。接着就切入正题，刚才你提的问题，我完全同意两个同事的意见。
我的体会有两点，一是对质量精益求精，这种精神一汽集团和你们一样。我在一汽专业厂时，创造了自控工人活动。之后，我们车间生产的水箱成批打入了美国市场。
驹田邦男愣住了。他马上站起来，从衣架上挂着的西服里掏出小笔记本，拿着笔看着我，意思是我要再讲什么是自控工人活动，他就会记下来。
我接着说，二是丰田公司用户第一的理念和做法跟一汽集团一样。我在一汽-大众合资企业干过，也在一汽轿车自主企业待过。合资企业不谈了，在自主企业时我创造了管家式服务。通过开展管家式服务，第二年J.D. Power评价中，我们的售后满意度全国第二，销售满意度全国提升幅度第一。
实事求是讲，当时一汽对质量精益求精和客户第一理念与丰田汽车相比确实有差距，但我讲的这两个成功事例确实是实事求是的。我之所以这么讲，主要是为中国人争光，为一汽人争光。
驹田邦男脸色立刻变了。J.D. Power是美国著名咨询公司，日本人向来信服美国。他马上把翻译女孩的手抓过来，放到他胸口。他说，我这么做，大家可能觉得非常不礼貌，但我没有别的意思，就是让她感受一下我激动的心。然后他向我们鞠躬，表示要重新认识一汽集团，重新认识我们这个团队。
他说这话时我还没有完全理解。后来我才明白，田聪明接我的班时讲，不仅是驹田邦田、古谷俊男，还有些日本人都看不上当时一汽丰田销售公司的中国人，因为从职业经历看，80%的中方成员都没做过销售。
但实际情况是，当时一汽集团领导为能真正从跟丰田汽车合作中学习先进理念，这些人是从一汽各单位后备干部中抽调组成。
事实证明，一汽集团领导的决策是正确的。虽然我们这个团队多数人没从事过销售，但因为是各单位抽调的后备精英，大家反而更虚心，更努力去学习丰田汽车先进营销模式和理念。
一汽丰田销售公司刚成立时，丰田汽车派出以古谷俊男为首的管理团队成员也非常优秀，我们双方合作起来氛围非常好。新的公司都是新面孔，又具备不同文化的团队，大家争的不是谁的权利大，谁说了算，而是比谁对困难更勇于挑战，谁对本职工作更精于敬业，谁对问题更敢于担当，谁推进工作更重视团队合作等。
初期一汽丰田销售公司员工还没完全配齐，双方很多管理者及普通员工，有的经常工作到晚上八九点钟，有的甚至干到晚上12点钟，但大家都毫无怨言。举个例子，（一汽丰田销售公司）企划部部长董修惠，十一期间从北京出差到日本丰田市，包括来回乘坐飞机，中间在日本坐新干线，再到丰田公司谈工作——从北京出发，再回到北京，只用了两天时间。
正是这种氛围和精神，也促进了我们这个团队的成长。现任一汽-大众销售公司总经理董修惠，一汽马自达常务副总经理兼党委书记郭德强，一汽丰田销售公司总经理田青久，都是当时筹建一汽丰田销售公司团队的成员。
回过头来讲，到丰田汽车考察，我对它的装配线有些看法。我接触过大众汽车装配线，上汽大众帕萨特装配线比捷达装配线高个档次，吊具和现场管理的先进程度，工位之间的合理布置，给人一种全新感觉。
按照德国标准，捷达是A级车，帕萨特是B级车，皇冠是C级车，我想皇冠装配线一定比帕萨特好，结果不是这样，它当时赶不上捷达装配线。迄今15年过去，不知道皇冠装配线有没有改？尽管如此，谁能说皇冠质量比别的品牌质量差？
我的另一个感受是，丰田汽车的合理化建议，真是用来做改善的。这次考察我看到了实例，比如甲工人认为操作中有个问题可以改善，他会在班组园地的涂板上把问题写出来，提出改善意见。乙工人会接着在涂板上写，发现这个问题很好，同意甲的意见。丙工人再继续写，这个问题反映得很好，但他认为有更好的改进方法。
到周末，班长会请大家坐在一起讨论这个问题，商量怎么改进为最好。可能采纳第三种方法，也可能补充意见，形成新方法。总之，最后会形成合理化建议。这个合理化建议不属于某个人，而归属于这个团队。由于是亲自操作者提出的问题，又经其他亲自操作的工人共同参与，所以这种改善一定是成功的，而这种改善恰恰是丰田公司企业文化的重要组成之一。
质量保证要靠人的自觉性，不断发现问题，解决问题。如果没有“三我”精神，光靠行政命令，光靠惩罚肯定不行，要发自内心地去想去做，所以自控工人的最后目的，是从让他做变成他要做。
不管是管家式服务，还是自控工人活动，其本质都与丰田汽车理念有相同之处，当然这也是企业文化的最高体现。结果是，一汽这样贯彻执行后，效果确实明显。
客户第一，经销商第二，厂家第三
在一汽丰田销售公司，很多符合中国文化，适合中国需要的举措是我先提出来的。比如提议建立大客户室，当时大客户占很大销售比例。再比如建立市场信息调研室和公关室。我在任期间，一汽丰田的口碑、市场反响总体还不错。
在经销商渠道方面，我推进经销商好事迹交流，后来成为一汽丰田销售公司每次经销商大会的制度。同时，我还将好的经销店培养为样板店，成为其他经销店去店里现地现物学习的场所。这些举措对提升经销商能力，不断改善自身短板都起到积极作用，也得到日方合作者的积极支持。
在实际工作中，我建议在一个省、一个市或者一个区域内，成立经销商协力会，由经销商自己选举会长。协力会的主要作用有三：一是区域市场信息和各自好经验的交流；二是区域市场内联合促销；三是对执行厂家政策的自我监管。
通过协力会活动，对提升经销商自我管理及营销能力都有极大作用。后来的事实证明，哪个区域协力会作用发挥得好，哪个区域获得的二号店名额就多，从而形成了良好的正向发展。
在营销方面，我们最重要的是学习丰田汽车理念。1998年，我去北京参加一次营销论坛，当时的丰田汽车香港公司总经理做了个演讲，他提到两个观点：其一是，丰田汽车坚持客户第一，经销商第二，厂家第三。其二是，要想让客户满意，首先要让经销商满意，要想让经销商满意，首先要让员工满意。
“客户第一，经销商第二，厂家第三”理念很有价值，丰田公司不把经销商当成利益的博弈对手，而是把经销店把渠道当成战略资源，当成战略合作伙伴。
我们在这方面采取过很多措施。
一是成立咨询委员会，由区域协力会推选全国咨询委员会理事，一汽丰田销售公司定期听取每位咨询委员会理事对公司的工作建议，以便我们及时改正不符合市场运行中的政策和制度。
二是对每年排名最后5%的经销商进店进行改善指导。三是实行订单管理，不强压库存，减少经销商资金压力和库存降价后的压力。
丰田汽车理念中提到的挑战、改善、现地、现物、团队和尊重等，对我们管理工作都有重要价值和意义。我也本着这些理念进行工作，所以丰田汽车人对我比较认可。
一汽丰田的品牌价值和经销网络价值，并不逊色于同期的其他汽车品牌，为什么？关键是在发展过程中保证底线。在一汽丰田汽车销售网络最值钱时，我就提出不再对外发展网络，而要在体系内发展。现在很多品牌网络也都逐步改成体系内发展模式。
如何在体系内发展？网络发展计划做出来后，每年都要评比，一定要挑选最优秀经销商，给他开二号店的机会。这样做的好处是，做得好就有发展机会，这样谁都愿意往好做。
怎么叫做得好？把标准定出来，但最终不是我来打分，也不是毛利悟（曾任一汽丰田销售公司总经理）来打分，而是各个职能部门按照所管的销售、服务、市场、企划，以及客户关系维护、资金等内容，列出详细考核项目，由各个部门来打分。目的是鼓励大家往先进努力。谁都愿意做先进，这样也更好管理。
我还建议建重点店。陆地巡洋舰和霸道在东北、华北、西北、西南销售较好，但在华东和华南很差。如果每个店平均销量，几十万元甚至上百万元的车压在经销商那里，占用了资金。所以我主张哪个店销售好，就从政策上倾斜，用专人销售这两款产品。
尤其是陆地巡洋舰，当时消费税一直涨，车价从60多万元涨到80多万元，后来涨到110万元。税收提高后，库里压满了车，连租的一个库房也压满了。日本人非常着急，他们认为价格超过100万元就不好卖，于是推出简装版，丰田汽车负责改进，售价99.8万元。
简装版推出时，由于没对目标客户进行认真分析，销售更差。购买陆地巡洋舰基本就两类人，第一类是机关单位公务车，政府本来对轿车有排量限制，但陆地巡洋舰是下乡跑长途，没有限制。
第二类是民企老板，他们买得起马，配得起鞍子。买车花了上百万元，不可能因为相差十多万元买低配。
低配陆地巡洋舰没法卖，时任一汽丰田销售公司副总经理的松井秀司来找我，建议降价3万元。
我说，这车已经从110万元降到99.8万元，还卖不出去，说明不是价格问题。这样吧，你别操心了，这事交给我。
我让大客户室通知重点店开会。在会上我先感谢他们为公司做出的贡献，我说，以往你们有困难，公司会努力解决困难。现在公司遇到了困难，库里压了这么多车。你们可以把这些车改装成高配卖。改装的基本件，公司全力支持。
我还申明，这不是压库，你们根据自己能力和市场需求，按能卖出去的预测数量登记。跟任何伙伴合作，首先得为对方着想。低配车改装成高配车就能赚钱，而且我们提供配件支持，改装也不费劲。卖车赚钱，改装赚钱，经销商怎么不开心呢？
我回去后，松井秀司问怎么样？让了几万元？我说，一分钱都没让，而且库存还不够分。他说，不可能。清楚情况后，他就服气了。结果低配陆地巡洋舰从两个库装不下，到最后库存车的确不够分。
完善“二轮定律”
怎么把丰田汽车的成功经营理念，与中国实际情况相结合，并在此基础上进行创新，这是我一直在思考的问题。2006年，我系统性提出“二轮定律”。
所谓“二轮定律”，指汽车制造商市场竞争力的强弱并非单纯取决于商品力，而在于商品力和营销力的相互匹配。商品力是一个轮子，营销力是另一个轮子，只有两个轮子大小相匹配时，企业才能高速向前发展。如果一个轮子大，一个轮子小，前进过程中必然会跑偏。
对商品力，马克思早有说法，商品是市场进行交换的产品。产品是为实现工厂内部目的而生产的成品或者半成品，打个比方，工厂生产的概念车虽然什么都具备，但不是商品，只是展示品。所以营销过程中涉及到的不是产品力，而是商品力。
但销售不等于营销，销售只是营销的一种能力。概括起来，营销力包括八方面，分别为销售能力、客户关系维系能力、资金运作能力、关联服务能力、管理改善创新能力、企划能力、公共关系维系能力和售后服务能力。
商品力弱，营销力可以弥补它的一些不足。反之，营销力弱，商品力则可以弥补或者掩盖营销力的一些不足。但这两个方面不能偏差太大，否则会影响企业发展。
不同区域，即使经济水平和人口数量接近，经销店的数量相同，销量也不会一样。而同一区域，同一品牌的不同经销商，在商品力相同的情况下，销量和利润也有很大差别，原因就是营销力不同。
我经常讲，“二轮定律”不是我个人的财富，而是一汽丰田营销体系的共同财富。我1996年才进入营销行业，属于后来者，哪来这些智慧？都是源于大家的共同智慧，共同经验，共同亮点，我只是做了归纳总结。
在“二轮定律”形成过程中，我得到很多同事的支持和帮助，像当时一汽丰田华东大区总监杜海洋、CS（客户关系）室室长王金伟、企划部公关室室长李湘、一汽丰田深圳深业经销店总经理李晨迪等，他们都对“二轮定律”的补充和完善提出了很多有价值的建议。“二轮定律”里的案例，绝大多数都是一汽丰田经销商提供的好案例。
“二轮定律”为什么会得到大家认同？因为它不是凭空而来，只是以前没有清晰认识到而已。“二轮定律”名字是李安定（新华社高级记者）老师起的，当年他来采访我，我给他讲商品力和营销力两个轮子，如果一大一小，只能原地转圈。他说，这应该叫“二轮定律”。
“二轮定律”也得到日方的支持与肯定。时任丰田汽车副社长的稻叶良睍在序言中写道：“看过王常务副总经理撰写的《二轮定律》，我深信这绝对是其他品牌所没有的，是丰田固有文化结合实际的宝典。”
时任一汽丰田汽车销售公司总经理的毛利悟在序言中强调：“我拜托各位经销店的董事长、总经理能够熟读《二轮定律》，并把它作为经营指南，应用于今后的经营管理中。”
在“二轮定律”基础上，我还编辑了学习它的工具书。如八大能力，其中之一是销售能力，销售能力又包括六个要素。以六个要素中的集客能力为例，就又包括集客能力的定义、计算公式、影响要素、解决措施、以及案例等，以更进一步理解“二轮定律”。
最近两年多，我在营销理论上做了进一步探索，比如编辑“二轮定律”实战篇，不仅站在经销店角度，更是从营销体系角度来阐述问题。
2009年，我从一汽丰田销售公司调任一汽轿车股份公司副总经理。一汽轿车股份公司旗下两个品牌，一汽马自达是合资企业，一汽奔腾是自主品牌，每个品牌都设有总经理。这期间我的体会是，要学会放权，不要对下面干涉太多。
3年后我退休，后在奇瑞汽车当过4年顾问。总结我42年的职业生涯，还真没什么遗憾。我在这些岗位上，都是尽心尽力地耕耘和奋斗。
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