战略似乎是一个神奇的词，人们总是提起它，尤其是在企业管理中，似乎越是频繁地提起，企业的竞争力就越强。不可否认，作为一个管理者，最重要的职责之一就是为企业规划一个优秀的战略。但什么是战略？一般来说，企业参与市场竞争的战略只有两种：成本领先战略和差异化战略。
这意味着要么通过低成本、低价格占领市场，要么让用户为差异化的产品或服务支付溢价。有识之士，但仍不回答核心问题，什么是战略？为什么只有两种策略？
也有人说，战略就是谋划，在当前形势下努力做得更好，定下目标，实现目标，占领更多的市场份额，增长更快。这些不是策略。他们拥有的是反映进步的多重目标和行动。除了“花更多的钱，更努力地工作”之外，没有一个连贯的战略来取得进展。
在《战略简史》一书中，作者试图将战略归纳为一种范式，供企业精英们用来组织他们关于“如何制定和实施战略”的思想。战略是组织思维的范式？看完这句话，我还是很困惑，更困惑。
再看《好战略，坏战略》一书作者鲁梅尔特的定义：“战略”的真正含义是对重大挑战的一致反应。与单个决策或目标不同，战略是一组连贯的分析、想法、指导方针、论据和行动，以应对高风险挑战。
一、坏战略的特点
从好策略的反面看，坏策略有哪些特点？
第一个特点是空虚。我们的战略是成为快递业的创新者等等。读起来很刺激，但它是空的。
第二个特点是把目标误认为是一种策略。明茨伯格还说，“所谓的战略规划和目标评估有什么区别？把战略规划作为一个建立在分析基础上的公式化过程而不加以综合考虑，往往会阻碍创造性战略的产生。这样，管理就变成了“数字计算”——用既定的绩效目标驱动行为。销售增长30%不是一个策略。
第三个特点是模板策略。如“愿景、使命、价值观”。如果商学院的愿景是“培养未来的领导者”，那只是它的期望，而不是它将如何做到。
二、战略的核心
战略的核心包括三个要素：调查分析、准则和一致性活动。
乍一看，这三项活动并无特别之处。
“调查分析”是一项体力劳动，需要掌握事实和数据，包括内部和外部的事实和数据“指南”是技术工作。基于事实，思维工具被广泛用于得出结论和指导行动。前两步需要专业技能，但只要涉及技术，你就可以找到改进的方法。
因此，在这本书中，鲁伯特并没有开始描述具体的调查分析方法和结论，这是基础。此外，鲁梅特知道，真正阻碍一项良好战略产生的第三个因素是“一致性活动”。
战略的最大特点应该是把重点放在最重要的问题上，并设法加以解决。但人性是贪婪的，总是把完美想象成方方面面。现实情况是，大多数管理者都想妥协，在各方利益上达成妥协。让我们来看看企业战略：我们将努力成为中国最好的零售商；我们将保持至少20%的年收入增长率；同时，我们将建立一个奉献型的企业文化。
以上只是一个目标，不是战略。书中有句话特别好：“在战略制定过程中，根本的困难不是理清逻辑，而是权衡利弊后做出选择。”很难在策略之间做出选择。从事后看，老百姓总有“赢家只是幸运”或“好企业只是第一次机会”的错觉。事实上，成功需要运气和机会。对于马云和马化腾来说，从零开始重建阿里巴巴或腾讯并非易事，甚至不可能。但运气并不能解释一切。竞争性的东西很难模仿。例如，除了品牌，宜家还有什么特别之处？复制起来似乎很容易，但就是在郊区找一个足够大的地方，有足够的停车位，逐一展示家具，提供自助服务？宜家是很难模仿的，因为它的内部一致性。从家具设计、产品目录，到店内商品展示，都围绕着用户的自助体验；再加上仓库与门店的整合，用户在选择家具后可以立即提货，效率也得到了保证。可以说，宜家的各个环节，包括产品设计、供应链、物流和商品展示，都是协同的。企业的竞争力隐藏在这些积累起来的企业独特认知中，企业的成长也体现在企业认知水平的提高上。这就是为什么互联网公司强调小步走、快速迭代、不断循环的“假设执行验证”原则，以便从事实中获得更多的“验证认知”。采用上述三个步骤并不总是能产生令人满意的战略，但方向必须是正确的。而且，市场需要的不是一个完美的企业，而是一个相对较好的企业。
总结
一个好的战略只需要比其他竞争对手更好。
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