高韵斐算得上是上海媒体改革拓荒者，在主导了上海报业集团的大规模转型，诞生了界面、澎湃这样的标志性项目之后，高韵斐转战上海广播电视行业，再次进行新一次的大刀阔斧改革。
就任上海广播电视台台长、上海文化广播影视集团有限公司总裁七个月后，高韵斐在今年2月11日举行的上海文广集团2018年学习讨论会暨年度工作会议上，发表了最新重要讲话。
值得注意的是，在谈到互联网节目中心的工作时，高韵斐说，“我最听得进的一句话就是‘2018年不出爆款就要死。’希望你们在新的一年中真正能够出爆款，能够按照互联网传播的规律，生产出符合互联网受众接受习惯的一些产品出来。”
以下为高韵斐讲话全文：
破釜沉舟真转型，改革发展再出发
——高韵斐在2018年台集团学习讨论会暨年度工作会议上的讲话
（根据录音整理）
2018年2月11日
今天我就任台长、总裁正好七个月。到任以后对整个行业面对的挑战、问题和台集团目前的困难看得比较多。
十多年前我们还能够说自己是中国第二大传媒集团，今天再那么说，可能我们心里都会有点虚。现在，在全国的广电集团中，从内容生产到经营效益，我们还能不能算是领先的企业？今天第二组讨论，很多同志都谈到了焦虑和不安，对集团下一步到底怎么走，都是急切地期待，希望寻找到答案。
这个困惑和焦虑，主要还是来自行业整体性的下滑。最大的困难是什么？船大难掉头。大小文广集团整合的时候是一万八千人，现在一万六千不到。整合之初大刀阔斧的改革，没有一点勇气、魄力和担当，是难以做到下降两千人的。现在最大的问题还是人的问题。
东方卫视这几年打拼下来，很不容易，对东方卫视团队过去的这种敢打敢拼的精神应该充分肯定。一直是老五老六，拼进前三不容易，前年拼进前二了。但是从全国卫视的收入来看，我了解了一下，也不知道准确不准确，湖南、浙江、江苏应该在我们前面。
所以，我们的不安、焦虑和困惑，都来自我们跟自己的纵向比较，以及跟周边的横向比较。
今天上午建军书记讲，澎湃是一个成功的转型案例，我们就要很好地研究为什么澎湃能够成功。建军书记还提到芒果TV。芒果TV的成功也很不容易，可以说湖南卫视付出了很大的代价，用它自身的资源把芒果TV做出来了。
因为有芒果TV，湖南台放弃了很多和外部资源对接的机会，因为它要求独家。这种代价的付出，其实是看清了未来视频产业发展的趋势所做的壮士断腕的决策。没有这种壮士断腕的勇气，也不会有今天的芒果TV。
从上海来讲，我们传统的有线电视网，高峰的时候是700多万用户，到去年年底是488万户，很多人家已经不要有线电视了。人们去了哪里？去了IPTV，去了OTT，去了移动端。所以我们现在面临的困难和问题不是任何人唱衰的结果，是行业发展的严峻挑战带来的，任何人唱衰不了。
困难讲多了，问题在于怎么办。小组讨论的时候，周健工有一句话我觉得非常好，是一本书的名字，是“从0到1难还是从10到1难”？我们现在改革面对着一个最大的问题，就是要从10到1。增量改革好做，存量改革很难，遇到的阻力会非常大。
也有人问我，你来了半年了，到底在想些什么？有什么招？我一个人也没有这个能力来背负那么大的期待，活儿都是大家干的。毫无疑问，我们更应该着眼于未来长远发展的布局，要着眼于建设性改革，而不仅仅是做减法，更要做加法。这需要同志们在台集团的指导帮助下，创造性地思考各个不同的业务领域实现突围的办法。
从台集团来讲也要选择突破点，充分发挥资源、资产、资金优势，树立目标，快速行动，振奋精神。行胜于言，很多事情条件成熟了，就要坚定不移一步一步去做。
没有破釜沉舟的勇气，哪里来一片新天地？
昨天有十二家单位作了交流发言。就这些单位下一步的工作，我提几点要求。
一、东方明珠：战略要贯穿始终，战术要落实，特别要加强集中管控的能力。
希望各个业务板块都能在上市公司的统一领导下形成更好的合力。
集团大部分可经营性资产已经装入上市公司，集团本部在资产经营方面的余地并不大。上市公司承载着集团未来发展的重要基础性支撑，某种程度上你们的状况决定了集团的状况，你们的未来就是集团的未来。东方明珠的当务之急是，采取包括并购等多种手段，迅速寻找并形成具有想象空间和实际增长潜力的业务。希望你们今年加大利润分配力度，这符合近期证监会对上市公司在监管上的要求。
二、东方卫视：坚决把住导向，扎实做好经营。
东方卫视代表上海形象，导向问题非常重要。在把住导向的前提下要更加丰富节目内容。
十年前，东方卫视有个“管委会”体制，我是牵头的，各相关频道和业务单位的负责人参加。这样做并不解决问题，大家都是屁股坐在自己的位子上，在集中力量办卫视这件事情上做得不成功。
上一轮改革把娱乐资源全部打通了，现在很多优秀制作人、编导团队原来不是卫视的，这样做对卫视这几年的发展是有助推作用的。几年下来，问题也来了，归卫视中心管的地面频道怎么办？大家所有的精力都放在了东方卫视，几家地面频道目前在节目生产、播出，人员安排、管理等方面都存在很多短板，老百姓意见很大，今年要想办法解决好这个问题。
新娱乐、艺术人文、星尚、戏剧，这些频道能不能一个频道一个策略，想办法去把它们的内容和经营做好？卫视中心也不容易，要兼顾地面，的确力有不逮。但这是个问题，从台集团层面上要指导和帮助卫视中心解决好这个问题。
今年东方卫视的经营是我最担心的。东方卫视的全成本核算其实不是全成本，我们有很多资源其实都没有算，集团的管理成本都没有摊派下去，只是有限的全成本核算。如果真正全成本核算的话，东方卫视就是亏损的。集团在东方卫视的投入上从来没有吝啬过，东方卫视在前年收视率就已经冲到全国卫视第二，我们的收入指标能不能有相应的体现？
说实话，数字讲不准是我最怕的。在了解东方卫视收入结构的时候，卫视中心曾向我汇报，东方卫视目前影视剧投入10个亿、产出10个亿。新总监到了东方卫视后，告诉我东方卫视的电视剧是投入15亿、产出15亿。
这个数字是可以变的？！说实话，我这个总裁，听到数字不断在变，心里会踏实吗？地面频道的产出到底是多少，分清楚了吗？做经营工作，不能够今天这样明天那样，你们过去说过的话，领导是记得住的。
东方卫视是集团长子，我们开不得玩笑。今年东方卫视必须要把精力集中起来，策略要明晰，老老实实把经营工作做好。
三、融媒体中心：真正实现“融”。
融媒体中心是我们电视台的《解放日报》，承担了市委市政府大量的宣传任务，这方面，集团对你们全力支持、全力保障。有些板块的业务不应该是绝对地用投入产出比来衡量，当然我们还是要继续发扬艰苦奋斗的精神。
下一步，希望融媒体中心对于外语节目、外语频道未来的发展有很好的思考，拿出自己的方案来。Knews的未来怎么办？直播流，我们已经做了一段时间了，积累了一些经验，一些不符合互联网发展趋势的做法是不是可以有所改变？我希望这些都是由融媒体中心自己经过思考研究后提出来。
总体来讲，我们在融合发展方面取得的成绩不小，但是在具体的打法上还是有着改进余地的。希望融媒体中心在新的一年中，可以就这两个问题作一个思考，集团也会全力支持你们把这项工作做好。
四、东方广播中心：未雨绸缪，提前规划。
东方广播中心这几年总体发展形势不错，但也面临着经营上的压力。当然，从人均产出、从利润率来讲，东方广播中心仍然是很高的。今年受制于宏观经济形势和媒体格局的改变，广播广告的压力仍然很大，听众的收听习惯也在改变。未来5G投入运营后可能会对互联网的音频产业产生比较大的影响，我们传统广播如何应对？恐怕这些都是需要提前做一些思考和规划的。
应该说，阿基米德团队在过去几年中非常努力非常勤奋，最近也要完成A轮融资，这些都是非常好的迹象。但我们也要考虑阿基米德目前这种社区的做法，能不能够承载东方广播中心未来转型平台的职能。东方广播中心未来整体转型的战略是什么？这些也希望东方广播中心能够拿出自己的设想，我们一起来探索。
五、第一财经：没有破釜沉舟的勇气，哪来一片新天地？
中宣部去年把大量的经济宣传任务交给了第一财经。现在中宣部在经济工作的宣传中，除中央媒体外，最看重的就是第一财经。可见这几年第一财经在专业内容建设方面所取得的成绩不小。
但也毋庸讳言，第一财经这几年错失了数字化转型的发展机遇。08、09年的时候，我们就在考虑第一财经未来数字转型发展的战略。09年7月7日，在第一财经六周年生日的时候，我们在同乐坊建成了第一财经数字媒体中心，我们的眼光已经转向数字化了。
当时思想也很不统一，在转型发展上我们的紧迫感不够。9月3日，市委组织部找我调任谈话，那天下午我参加了一个论坛作了讲话，我讲的是什么？就是第一财经未来数字化转型的基本战略。我希望我离开以后，第一财经在数字化转型方面能够继续有所作为。你们现在还可以到网上去搜一下，那时候我在讲什么？讲数字化、讲移动端、讲4G、讲数据化。
2013年夏天，《第一财经周刊》创始主编何力、副主编华威来找我。当时《第一财经周刊》一年盈利几千万，我跟他们说“再办一本杂志吧，我这里有刊号”，他们笑着跟我说：“杂志再好我们也不做了，不符合趋势。要干就干互联网。”
半年后，他们正式提出想做一个新的数字财经媒体，14年夏天界面正式上线。现在，界面还没有宣布，他们已经并购蓝鲸和财联社，估值超过50亿，即将完成C轮融资。反观我们第一财经，有相对比较长的历史、比较丰富的版权积累、很强大的资金资源和品牌优势，但是跟一个只有三年多历史的财经数字媒体相比，我们要思考这几年在转型发展上存在的差距。
你们现在说要“聚焦移动端”，但我怕传统的非核心业务、亏损的业务不砍掉，又要铺摊子。有句网络语叫“不以结婚为目的恋爱都是耍流氓”，套用这句话，如果说传统的非核心的亏损业务不砍掉，来铺新的摊子搞“聚焦”，那就是假转型。
“你要改”和“要你改”，在做法和效果上是不一样的。
过去我都是私下跟你们讲，今天我算“赤膊上阵”了。怕的是“要你改”，你明天给我算笔账，说财务上合算不了多少，还是不改的好。这叫“软钉子”。希望你们认清大势，真正能够有自我革新的勇气。蔺志强昨天讲了一句话：我们身处这样一个革命的时代，不幸的是我们是被革命的。假如我们自己不革自己的命，就是别人来革我们的命。没有破釜沉舟的勇气，哪里来一片新天地？
六、五星体育：用好资源，巩固阵地。
对五星体育在过去一段时间中的努力，要给予充分的肯定。你们把自身融入到上海整个体育产业发展的大格局中，这样一种战略选择是正确的。希望你们真正能够通过自身的努力，把上海的文化体育事业产业的资源用好，千万不要因为自己有钱了，就开始做无效的投资。久事现在进来了，钱到了以后要谨慎投资，不要盲目铺摊子。我最怕的是什么？投资进来了，我们占70%，亏损扩大了，扩大的规模又很大，我的报表压力更大了。所以要用好资源巩固阵地。
七、真实传媒：把精力放到频道建设上来。
我来了以后，去得最多的单位就是纪实频道，去调研，跟班子谈心，去开员工大会，给大家鼓劲，在员工面前给班子提要求、喊话。纪实频道的工作中宣部关心，市委领导关注，市委宣传部领导苦口婆心，我讲的也不是自己的话。纪实频道碰到很多困难和障碍，现在最重要的是要把精力放到频道建设上来，这是解决问题的前提。
我们能够放弃纪实频道这样一个宣传平台吗？我们到底是要一个赚钱的公司，还是要一个有宣传力、影响力、传播力，党的非常重要的宣传平台？根据台集团上报市委宣传部重振纪实频道的工作方案，真实传媒持有云集将来的股权无偿划拨给集团，这项工作要立即启动，不能拖了。股权转让完成后，集团不再是云集的最大股东，集团实施参股公司办法管理，而不是控股公司办法管理。
我们每一位干部都要知道自己肩头的使命是什么，我们的工作重点应该放在哪里，不能首鼠两端，神龙见首不见尾，这样不可能把工作做好。
八、互联网节目中心：不出爆款，毋宁死。
我最听得进的一句话就是：2018年不出爆款就要死，这句话给我印象很深。希望你们在新的一年中真正能够出爆款，能够按照互联网传播的规律，生产出符合互联网受众接受习惯的一些产品出来。
目前，集团在面向互联网生产节目方面还没有形成明确的战略规划，除了互联网节目中心，不少部门单位涉猎其中，力量分散，资源分散，效率不高，形不成拳头。这个问题要研究，事关集团融合发展大局。
九、技术运营中心：做好技术统一服务，钱不要随便流出去。
大家很关心技术统一服务以后的成本问题。技术和内容制作本来就是一家人。我们有设备，有人员，我们去外面采购技术服务，如果是我们无法提供的，尚可理解，如果我们可以提供，而不在内部购买，那是实实在在的资金流出。
我了解了一下，过去有很多单位到年底的时候跟技术中心谈判，我钱付不出，最低的付款率40%多，最高的付款率90%多，没有100%的。我跟林伟明讲，过了节以后，我们是不是跟各个内容制作单位有关的同志一起开个会，商量一下，看看技术服务价格有没有在现有基础上再下降的空间。我们就是服务嘛，说到底一本账，都在集团的口袋里。
现在大家都是“小巨人”，都是经营主体，都要对报表负责，然后就开始斤斤计较，内部的合作很难达成，对外的合作反而很多。这件事，集团既然已经出台了有关的规定，我们就必须做到底。在这个过程中存在什么问题，及时解决。
十、炫动传播：启动整合，守住阵地。
春节之后要考虑启动频道整合。事实上炫动现在也已经做好了思想上的准备和节目上的调整。频道要整合，阵地要守住。小荧星可以保持适度的扩张，但是要非常小心。因为教育这个产业其实是人工密集型产业，一旦管理不善就容易出问题。红黄蓝就是一个例子。
十一、幻维数码：健全法人治理结构，开拓新的产业领域。
幻维数码现在和集团之间的关联业务从50%下降到了27%。A轮融资之后，如何健全法人治理结构，特别是在守住传统产业优势的基础上，又如何能在新的产业领域中有所开拓？你们提出现场娱乐，提出了AR、VR等等，要在充分论证的基础上把这项工作、这些产业做好。
十二、演艺集团：持续探索，持续进步。
《不眠之夜》、《繁花》都是非常有益的探索，很不容易。听说从明年开始集团对演艺集团的补贴就可以结束了，接下来演艺集团承担的重任就很多了，特别是在创作方面如何更多、更可持续地涌现新的作品？财务账如何平衡？令我印象深刻的是演艺集团下属的这些院团进步非常大。别的不讲，我十几年没有听过爱乐乐团的演奏了，上次听了他们的演奏，这水平是过去无法比的。
关于今年工作的一些考虑：
今天听了小组的发言，大家似乎对昨天强荧同志讲的要加强“中央集权”的提议都很赞同。这说明大家对问题是看得清楚的，对改革是有共识的。“OneSMG”,大家如果有这样的共识，我觉得改革就有很好的基础。
集团现在有390多家控股和参股的企业，其中含47家僵尸企业和持有20多家上市公司的股票。集团控股的有180多家。部领导跟我谈话的时候就说“要花三年时间关掉一半。”我们要按照这个方向去努力。
现在的简报，真的来不及看。各个部门都有简报，给我的都是彩印的，花了多少人力物力！互联网时代了，我们还有必要印这些东西吗？我看小的事情你们自己做了，日常工作，集团领导知道不知道无所谓，大的事情你们要报。小事天天报、大事不汇报，这个要不得。
现在的上视大院容积率是2.9，我们在跟静安区谈，希望把内部的一些违章建筑，甚至集团内最老的一幢2号楼共7000多平方米房子拆掉再建，把容积率从2.9调高到3.5，大概还可以建近两万平方米的房子，静安区有关的领导是支持的。
如果说这房子能够建起来，东视大厦的同志们都可以回来了。东视大院现在容积率是0.9，大概占地面积五万平方米左右，如果说可以从0.9增加到2.5，那么我们还可以建造大约八万平方米左右的房子。
这都是资源。如果有可能，我们在广播大厦那边还能够造一万三千多平方米的房子。现在广播大厦四万多平方米的房子，就可以腾出来。搞什么？我和区里说了，搞音乐产业园区，区里很支持。这是千秋万代的事情，我们要把前辈留给我们的资产用好，也是我们对后人的交代。
关于人力资源的控制，目前已经产生了一个非常大的困难，就是我们新进的年轻同志，在一段时期中收入都无法提高。为什么？人力资源的总成本控制了，收入高的人下不来。
我们也不得不看到，人力资源的权力下放之后，现在所存在的问题。我让人力资源部把85后员工的学历结构摸一下。整个集团85后3900多人，全日制大学本科毕业2700多个，其中985高校毕业300多个，10%都不到。我们现在这样的人员结构怎么能够承担未来集团转型发展的重任？
同志们，只要我们对自身面临的挑战有清醒的认识，对行业发展的趋势有深刻的理解，对竞争环境、态势有敏锐的洞察，我们就会增强紧迫感和使命感，就会“破釜沉舟真转型、改革发展再出发”，我们就一定能够寻找到一条适合SMG特点的融合发展新路！
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