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与崔老师交流更多人力资源管理实战方法
很多企业受到以下管理方面的困惑：
公司将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员，结果业务专家沦为平庸的经理，不但四周的人不满，本人的职业生涯也陷入泥潭，进退两难；
下属工资不能高于主管，技术人员不往管理岗位发展就没有前途，不少技术骨干纷纷另谋出路，人才流失惨重；
很多员工都希望把工作做好并有所成就，但由于员工在公司看不到个人的未来，公司飞速发展，个人却没有相应增值，员工日益消极；
这类现象普遍存在于很多快速成长的企业，很多企业大都把上述问题的出现归于激励不足。但这不是问题的本质，激励只能算是问题的“短期”解决之道，而非“长期”。
传统的员工职业发展只能通过“垂直”职务的变动来实现，也就是说我们平常所说的“升职”。但是很多员工提拔为“管理者”以后，往往因为不具备管理者的素质能力而象上述问题所展现那样“陷入泥潭”。
其实，这就是单一路径设计的职业发展通道（晋升路径）带来的缺陷。
如何有效地解决上述问题？当今组织基本上都设计为多重职业发展通道。
在员工的职业发展上，企业不能仅仅局限于一条发展通道，把很多员工的发展之路“堵死”，而要建立起包括管理类、专业技术类双重路径的职业发展通道，使得具有中、高级专业技术能力的工程师、销售、采购、人力资源管理及财务管理人员等的职业生涯有了相应的发展路径。
“双通道”的设计在本质上是为了解决这对矛盾，给更多的员工一个盼头，避免“千军万马走管理独木桥”的发展瓶颈。
行业中，最有名的多重职业发展通道是“五级双通道”。所谓“五级双通道”，就是组织内的晋升路径“横向”按专业类别设置为“管理通道”和“专业技术通道”，“纵向”按层级的高低设置为五个基本的级别（注：管理通道只有三级、四级和五级，专业技术通道才是一级至五级均有），如下图所示。
五级双通道为“Y”型通道，管理者是从优秀的专业技术人才中转换过来的。也有的企业按“H”或“h”设计双重晋升路径，但这两种模型都是从“Y”型演变而来，不同之处是增加了管理培训生——新员工在进入企业工作初期，就严格区分管理与专业线的发展路径。管理线的员工进入公司以后，往往以管理培训生的身份多岗位锻炼，然后直接向管理人员发展。
双重晋升发展路径要能够真正落地，需要解决以下三大核心问题：
1、分析专业技术类别的“含金量”，判断构建双重晋升发展路径的必要性
从理论上来说，任何专业技术类都可以构建双重晋升通道。但为了保证组织的有效运作，构建双重晋升发展路径往往需要具备一定的组织基础。
首先，这个类别要足够复杂，需要包括多个复杂的细分专业，该部门的管理者除了负责本人擅长的专业外，无法兼顾其他细分专业类别。
其次，组织的规模要足够大，该类别包括的人员数量要足够多。国际顾问公司往往将构建独立通道的人员规模定义在40人左右（注：基本上是以500强企业为标杆）。考虑到中国绝大部分企业的规模，建议人员数量至少在10人以上。
如果上述条件不具备，仅为盲目跟风攀比或者求取不同专业类别之间的平衡，设立的发展通道显然难以落地！
2、调整组织运作体系，赋予专业技术类更大的责任
在构建双重晋升路径之前，组织内某些高难度的工作往往由管理者、领导干部承担，例如：专业技术发展规划（营销/产品/技术/财务/人力资源等等）、专业疑难问题解决、专业技术设计方案评审、体系建设等等。构建双重晋升发展路径以后，需要调整组织架构、业务流程和工作任务的分配，赋予专业技术类人员更大的责任。
中国企业的组织运作模式，绝大部分还是职能型而非流程型，行政管理岗位基本上拥有绝对的资源调配权力。如果一个专家岗位没有明确定义拥有“权力”，则无法调动资源、无法开展专业技术工作。
岗位权力是由岗位的职责界定的，脱离了职责，岗位权力也就不存在，没有“位高、权重、责任轻”的岗位。这个问题要想得到解决，需要企业调整组织运作体系，从流程与组织设计、角色/岗位职责定义中解决“权力”的问题。
3、薪酬激励体系的调整、弱化“官文化”的影响，营造良好的组织环境
相对来说，薪酬激励体系的调整相对容易做到。但是，几千年来“学而优则仕”的“官文化”的影响是根深蒂固的，绝非一朝一夕能够根除！走专业技术发展通道，即使薪酬待遇能够得到保证，但相当部分人员仍然愿意弄个一官半职当当，毕竟享受某某级别的待遇与真正拥有某某“官衔”相比，总是会有低人一等的感觉。
这需要企业在文化建设（软）、激励机制（硬）二个方面入手，逐渐削弱“官文化”的影响，营造良好的组织环境，保障双重晋升发展路径的切实落地。
那么，如何为员工设计双重的职业发展通道？
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