一、OD 到底是个啥？
现在人力资源界又兴起了一股新的潮流－OD组织发展。但每每谈及组织发展，每个人都露出高深莫测的表情。组织发展这个岗位仿佛神龙见首不见尾，总在云遮雾绕。
有人认为组织发展需要上接组织战略，下接人才发展计划，顺便再懂一些股权激励分配或者财务运营知识就更好了。找组织发展人才的岗位描述也五花八门，有偏重岗位建模的，有偏重干部发展梯队建设的，有偏重组织人效、组织效能的，又或者与文化价值观、组织变革相对应的。
那么组织发展到底是啥？它到底有没有大致的定义范畴呢？组织发展整个岗位的设置是否真的有必要设置呢又或者在组织中设置真么一个岗位，是否真的能成为牵一发而动全身的神秘命门呢？
组织发展其实并不是一个新兴学科，早在1960年代国外就兴起对于组织发展学科的研究。而且组织发展在国外也属于渐渐势微的岗位。不过一波浪潮兴起总有一个触发点，而组织发展的触发点正是源于对于社会学或者是社会心理学。如同许多战略或者领导力的课程起源于军事应用，社会学、社会心理学在二战期间特别是纳粹独裁统治时期所产生的骇人听闻的事件进行了深刻的剖析，也是对后续组织发展点起了燎原的火种。
讲求模块以及落地的组织发展框架
所以一个高大上的组织发展囊括的内容之多之全，也验证了为什么组织发展在各个企业的定位不同、地位不同、作用不同。
因此，你说TD或者LD是OD么？可以简单的说是OD的一个有机组成部分，或者说是mini-OD。毕竟，做好任何一个人才发展项目或者学习发展项目，对于组织发展目标的理解以及路径没有理解都是没有办法启动或者取得内部支持的。
写在后面
当HRBP行业兴起之时，很多HR同仁都涌入了HRBP。现在又是一波兴起之时，大部分又涌入了OD。也因为组织发展岗位通常都狠贵，被成为熊猫血，而某些岗位更是对有咨询公司背景且强调有落地经验的同学们开放。因此，无论在找寻外部人才或者自身人才发展的路径上，如何成长为一名好的组织发展官，学会用贴近业务、用业务的逻辑思考问题，也许会成长的更快一些。
在对OD发展历史有所了解之后，组织发展主要需要关注哪些点发力，具体在组织内见习哪些工具，将在后续文章做分享。
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