企业是一个经济型组织，经济性是其最基本的属性。在商业社会中，参与经济活动的个人或组织进行充分的分工和合作，能够提高经济活动的效率。早在几百年之前，亚当·斯密在《国富论》中，就举个一个案例：
18世纪时，在一家扣针加工的工厂里，生产一枚扣针需要经过18道工序。这家工厂由10个工人分别承担了1～2道加工工序，每天总共生产出了48000枚扣针，平均每人生产4800枚扣针。但如果让每个工人各自独立完成扣针的全部生产工序，那么他们中的任何一个人，一天下来可能连20枚扣针也生产不出来。这就充分说明，企业内部的分工协作可以提高个别劳动生产率，减少生产商品的个别劳动时间。
在如今高度发达的商业社会当中，一个企业也是经济社会分工的一部分，因为任何一个企业都无法完成从初级原料的生产到最终产品的交付和售后服务的所有环节的工作。在企业内部，受专业知识的影响，组织内部的人员也需要进行分工和协作，这就是管理上的架构设计的问题。
管理架构设计需要考虑的因素在管理架构设计时需考虑的主要因素包括：管理幅度和管理层次。
1.管理幅度
管理幅度也称作管理跨度，指一名领导者直接领导的下级人员的人数。从形式上看，管理幅度仅仅表示了一名领导人直接领导的下级人员的人数，但由于这些下级人员都承担着某个部门或某个方面的业务，所以，管理幅度的大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。
2.管理层次
管理层次亦称作组织层次，管理层次是指从企业最高一级到最低一级的各个组织等级，每一个组织等级即为一个管理层次。从构成企业纵向结构的各级领导职务等级来看，企业有多少个领导职务等级，就有多少级管理层次。
管理层次与组织规模和管理幅度高度相关。它与组织规模成正比：即组织规模越大，包括的成员越多，层次越多。但是，在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度却是成反比关系：即主管直接控制的下属越多则管理层次越少；相反地，管理幅度减小则管理层次增加。
由于管理层次与管理幅度的反比关系，在企业中，存在着两种基本的管理架构形态：扁平结构和金字塔结构。分别如下图所示：
图1扁平结构模式
图2金字塔结构模式
影响管理幅度和管理层次的因素管理幅度受领导者的智力、精力和时间等条件因素限制。管理幅度过宽，会导致领导者负担过重或出现管理混乱。管理幅度过窄，会增加管理层次，增加内部信息沟通的环节以及信息失真的几率，降低工作效率。
制约和影响管理幅度的因素主要包括：领导者的素质；下属成员的素质和成熟程度；所从事的产品、工艺过程、技术复杂性、规模大小、地理空间、产品或服务的责任边界，工作的性质、环境和条件；沟通联络技术；计划和控制指标的明确性、具体性；组织的领导体制和领导方式等。
虽然没有一个适合于各种不同组织、不同情况的管理幅度和管理层次的绝对统一标准，企业需根据自身的具体条件来确定出适当的管理幅度和管理层次。但有统计数据表明，在管理有效的企业中，管理幅度通常为7～8人，管理层次也多为3～4层。
真实案例在这里，再给大家讲述一个亲身体会的案例：
1.案例背景
20多年前，我任职于一家港资企业，公司成立于1991年，从1995年起快速发展，规模近6000人，主要是变压器、充电器、电子电器等产品的设计与生产。公司当时是处于一个卖方市场环境中，由于持续盈利，于1998年在香港成功上市。
2.存在问题
其实，公司当时是没有做好管理一个超大规模企业的准备工作的。但是，快速的发展带来的问题被业绩的增长所掩盖。当时，管理效率上的问题已经有所显现，公司在管理架构设计上的不合理，在管理幅度和管理层次方面都非常明显，但领导层只是看到了总的销售额方面的经济指标，没有关注人均产值的指标而已。
问题1：部门设置多
比如，公司的部门很多，包括：研发部、工程部、采购部、品质部、人事部、总务部（宿舍、食堂、保安、车辆、办公用品采购、安全管理等行政部门）、PC部、MC部、仓库部、机电部（设备维修、发电）、船务部、报关部、电脑资讯部、财务部、以及生产性部门（含模具部、塑胶部、线材部、SMT部、EI变压器部、环形变压器部、适配器组装部、电子产品组装部、五金部），全部由总经理直接管理，达到23个部门。
可能大家觉得，这个没什么问题，采取的是扁平化的架构模式。但是，对于生产型的企业来说，由于产品类型跨度太大，对于领导者的技术能力要求就非常高，试想能有几个人可以懂这么多的产品技术知识？那必然在决策过程中，对于各种事件的轻重缓急就难以做出准确判断，失去最佳的决策时机。
问题2：管理层级多
在一些部门的管理层级设置上，也出现了许多的失误，比如有的部门设置了经理、副经理、主管、副主管、科文、组长、副组长等多个管理层级。甚至出现，一个职位仅管理一个下一层级职位的架构；也就是说，一个经理只管一个主管、一个主管仅管一个副主管，一个副主管下属两个组长这样的管理层级架构。如下图所示：
图3 部门层级架构
3.导致的后果
管理架构设置不合理，导致部门之间对于客户的反馈出现扯皮、僵化、官僚的现象层出不穷，客户也逐渐丧失信心，随着公司所面临的市场竞争加剧，公司很快就进入了衰退。从2000年开始，业绩持续下滑，公司开始对一些生产性部门进行出售，但是还是难以挽救颓势，在2006年的时候，公司倒闭清算。值得庆幸的是，公司也培养了一大批的人才，从公司走出去的人有好几百个成为创业者和老板，有些创业者所做的产品和原公司的产品一样，年产值达到了十几亿元。
4.案例思考及建议
其实，如果对管理架构进行优化，把为一些部门合并，比如：线材部与SMT部就成为电子产品组装部下属的一个产品小组；PC部、MC部、仓库部、船务部、报关部也合并成生产调度的一个部门……等等。而一些部门的岗位也可以进行合并，比如：一个经理只管一个主管、一个主管仅管一个副主管的岗位合并成一个经理岗位，这样减少管理层级，提高管理效率，也降低了管理岗位人员的工资成本。也许，就可以增加公司的竞争力。
但是，机会有时一旦失去就很难再找回来，正所谓，你不作出选择，市场会对你作出选择，也许“长江后浪推前浪”，恰恰是市场的魅力所在！
企业的管理流程设计和执行，是基于企业的管理架构上的流变组合。企业的管理层次越多，就要进行层层审批，审批的流程越长，每个人对需要控制的内容也就越多，效率越低；而管理幅度太宽，决策时的不同意见就越多，决策时间就会增加，决策的效率降低，把握机会的能力会降低。所以，需要根据企业的实际状况，设计好管理架构中的管理幅度和管理层次，并据此来进行流程设计。
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