文 |李怡彭
编辑 |石亚琼
去年，开放低代码定制工具的钉钉6.0，把低代码/零代码赛道带上了风口浪尖。
在Gartner发布的《2021年中国ICT技术成熟度曲线报告》里，也首次将低代码应用开发平台（LACP）作为新兴技术热点纳入观察。
有关程序员是否会失业的话题再次被讨论。如果非IT员工也能用简单的工具完成大部分需求，程序员群体的薪资溢价无疑将受到挑战。
一年过去，想象中的替代远未到来。
占绝大多数的中小企业还需要更多认知普及，而在被给予厚望的C端，大部分用户仍处在“套模板”的阶段，付费意愿极低。
与市场预期相反，低/零工具的核心用户集中在了IT基础较好的中大企业。
简单直观、快速交付的特性，不仅没有让低/零代码站到程序员的对立面，反而被当做了IT团队的减负助手。
在显示主板与交互智能平板龙头企业视源股份，零代码工具的引入提升了内部系统的满意率，还为IT团队开发自研系统节约了大量人力。对于普遍处在数字化转型期的中国企业来说，要在升级的同时兼顾零散细分的业务需求，这样的简繁搭配或许是值得借鉴的参考。
“把第一桶金花在建IT”成立于2005年的视源股份，已是液晶显示主控板卡领域排名第一的核心供应商。据2021年年报给出的数据，视源股份该产品的出货量占全球总出货量的比例已连续三年超过31%。十余年来， 视源股份一直保持着约60%的技术人员占比。 但对于其中的员工来说，每天大部分的时间都在接受并处理零散需求，也在一定程度上影响了工作状态。
也正是这一“重研发”的文化，让其拓展出了教育信息化品牌“希沃”、智慧协同平台MAXHUB等创新型业务领域。
以技术立身的视源股份，也一直大笔投入IT建设来保证企业的高效运转。一个一直流传在内部员工中的故事是，在公司挣到第一笔100万订单营收后，创始团队就拿出了50万投入在IT系统上。
IT基础架构部总监罗威告诉36kr，视源股份的信息化建设可以分为三个阶段。
在最早期，外购的各类系统支撑着企业内部的业务运转，IT团队的任务以运维为主。但随着产品逐步站稳市场，内部组织架构与业务流程也逐渐复杂，单纯的采购已很难满足需求。
在决定引入国际一线的 EBS、ERP产品时，来自海外厂商的实施专家曾信心满满地表示，产品服务了大量世界五百强大厂，丰富的功能与选项可以适配任何企业。
但制造业中最为复杂的电子产品制造，还是难住了被市场验证过的产品。在视源股份实际的进销存运营中，仅原料库就有多达上万种不同物料，可组合的产品类型和业务流程超过了绝大部分管理系统可支持的上限。
为了支撑业务的顺利运作，IT团队开始在EBS底层之上编写更多功能模块，适配实际的业务场景。在长达6年的时间里，在外购系统上累加代码就成了视源股份IT团队的主要工作，这一方式较好地完成了业务支持任务。
自2017年起，视源股份开始走向业务多元化，推出MAXHUB智慧协同平台，根据视源2021年年报显示，现已超一半中国500强企业使用MAXHUB提升效率。同时也围绕主营业务不断拓展和孵化新的业务赛道，如计算设备及服务、电力电子、机器人和生命科学等领域。
这却成了IT团队的难题。每个新业务都有适应其行业特性的组织流程和管理方式，对管理系统所提需求通用性极低。当大量新需求涌入，很难在短时间内全部响应。在外购系统的地基上建房子的方式，也开始显露出弊端。越加越多的新功能，让系统的易用性大打折扣。例如为兼顾内部不同业务线的大量产品型号，销售员工完成一次下单要填写多达几十个选项。不能打通的各个系统，也让许多团队的日常工作必须在多个系统间来回切换。
系统的不稳定，开始对企业经营效率带来影响。
很难说这是IT投入不够的结果，视源股份有将近三百人的IT团队在负责维护和开发IT系统，几乎相当于一个中小型IT公司的体量。
“可以说当时无论业务团队还是IT，都处在爆发前的临界点。”罗威回忆道，“原有模式已经很难继续。”
“重”自研与“轻”代码2020年，视源股份管理层在CIO的主导下，做出了自研核心系统的决定，名为LTC的项目在同年立项。
根据规划，LTC系统将把从商机到现金流的内部流程完全打通，逐步替代原有的外购系统。从零打造、不受原有底层限制的产品，可以让业务的流转不再需要多平台操作。基于对内部岗位画像的了解，呈现在每个员工面前的界面将是与其工作最相关的模块，不再需要在海量功能里“大海捞针”。
但是，从零开始构建一个能支撑百亿公司的管理系统，其难度不亚于挑战世界级软件公司的产品。IT团队面对的矛盾，是既要投入大量人力专注产品开发，同时又必须支持业务端海量的非通用需求。
“很多业务都处在孵化期，正是需求集中出现的时候。”罗威说，“IT团队不可能因为开发产品，就不处理业务需求，这就本末倒置了。”
平衡短期需求与长期价值，零代码工具就在这时进入视野。
基于简道云的零代码平台，IT团队开始为非通用的零散需求搭建快速应用。相比传统的开发方式，需求响应时效从两周缩短到了两天。
对于许多还在探索期的创新业务，还谈不上数据端的打通、数据治理、流程优化等复杂问题，快速上线可用才是核心问题。在一段时间的试水后，不少业务部门感受到效率提升，还开始在团队间为新方式“打广告”。
但对IT团队来说，工具的引入只是提高了效率，尽管能够处理更多散点需求，却还不能抽调足够人力开发自研系统。
各业务线较高的研发人员占比带来了解法，搭配低门槛的零代码工具后，业务研发人员也能自主搭建轻量级的应用，让许多即时性的需求在团队内被解决。
IT团队的角色逐渐从选手变为了教练，针对各业务线有开发能力和兴趣的“种子用户”，罗威及其同事开展了大量内部分享和教学，将零代码的应用场景和典型案例通过培训的方式扩散到全公司。
自主的应用搭建开始在企业内流行，掌握最快的研发部门用业余时间为供应链同事传授经验，客服团队甚至以此为服务亮点给客户做起了培训。
基于零代码平台搭建的人力编制预算系统
针对IT响应速度的投诉很快便大为下降。这一模式的成功，还让视源股份专门设置了ITBP的岗位，让具备IT视角的专人下沉到一线，第一时间发现并响应需求。
以这一模式处理非通用需求后，IT团队得以将60%以上的开发能力用于自研系统LTC的推进。目前，该项目已按计划顺利推进至第二期，完成了大量流程管控的自主化。
“全民IT”所带来的收益还不止于此，数据意识的普及，改变了许多团队的工作方式。许多此前凭经验或个人判断做出的决策，在数据收集、统计门槛降低后，都变得有“数”可循，进一步提升了管理效率。
在向IT团队提交需求时，业务方也变得更加专业，能清楚地描述场景、逻辑、重要程度。
先以零代码方式搭建并在业务端跑起来的应用模块，也让IT团队能更清晰地为自研系统LTC的功能选择做决策。
在这个提效降本成为普遍需求的时期，数字化转型中即时需求与远期价值的取舍正困扰着许多IT一号位。对许多预备或正在重新构建IT体系的大企业来说，视源股份的处理方式已被验证为有效。
而对还处在市场教育期的零代码/低代码赛道来说，相比于中小企业和C端用户，大企业的需求可能更“刚”一些。
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