2020年的开局，在疫情黑天鹅阴霾下，线下零售门店的生存发展遭遇种种考验。一场疫情，几经生死，裁员、歇业、闭店的消息不绝于耳。那么，新常态下的母婴店未来走向如何，又该去哪里寻求新的增长点？在母婴行业观察主办的2020母婴生态大会上，母婴行业观察创始人杨德勇对话登康集团董事长罗能才、婴贝儿董事长贾俊勇、宁波宝智总经理李玲荣、阿拉小优联合创始人李茂银，就《新常态下，母婴店怎么做》这一主题展开了深度探讨。以下是干货内容分享：
瞄准空白，深挖市场，登康加速开店
杨德勇：今天对话的主题是新常态下的母婴店怎么做，我们有幸请到了极具代表性的几位母婴渠道的老大，他们分别代表了母婴直营店、母婴加盟连锁、低线母婴渠道及区域母婴零售。首先从罗大哥开始，疫情新常态下，登康上半年的营收和利润占比情况是怎样的？基于此，你觉得接下来登康从云南向西南不断扩张的过程中，最应该看到的核心点是什么？如何面对当下的新常态？
罗能才：登康在2、3月份因疫情影响下降了15%左右，其中服装受到的冲击最大，然而在下降中也有增长，诸如奶粉和纸尿裤一类的刚需产品处于增长态势。6月份基本恢复正常，7月份登康的增值服务收入差不多已经恢复到正常的90%，我认为这是一个蛮好的状况。就目前来看，我们把市场划分为省会、市、县、乡四级，我认为县城及乡镇还有很大的增长空间，在现有的市场上，有很多地方我们还做得不够好，接下来我们会加紧开店，今年开店数量应该会超过过去20年开店数量。
杨德勇：我们做的调研显示，将近60%的母婴店上半年都在忙着关店，登康有出现这种情况吗？在你看来，今年加紧开店是一个很好的机会？
罗能才：是的，我认为继续开店是一个机会，我相信疫情可能很快就会结束，或者说得到有效控制，在现在这种情况下去和业主方谈，还是有优势的。
整合好资源，集结新势能，巩固自身优势地位
杨德勇：李总，你觉得目前母婴店的发展现状是怎样的，是悲观保守还是乐观激进？你觉得线下母婴店的出路在什么地方？
李茂银：在去年年底的一次峰会上，我当时就谈到了对于母婴零售的三个忠告。第一，我希望开母婴店的朋友们，能卖掉的越快卖掉越好；第二，如果暂时卖不掉，那就入袋为安，怎么赚钱怎么来，如果还像前几年那样快速扩张发展对于大多数门店来讲是不合适的。
就目前来看，只有在当地能做成一家独大的门店，还在快速扩张，他们的日子才会好过一点，因为只有他们掌握着最好的资源，有足够的品牌影响力和客户服务能力。但事实上，能做到一地独大的门店并不多。去年全国有30万家门店，但前十名母婴连锁系统加起来的市场份额还不到10%，在行业高度分散的情况下，这种绝对强势的企业就非常少，因此像罗总这样的扩张模式对大部分门店是不适用的。
第三，我不抓紧开店，而别人都在开店，我的整个优势好像都在往下走，这样也是不行的，所以管他行与不行，先想办法做大规模再说。
在今年疫情过后，我觉得这些忠告是有过之而不及。以今天的情况来看，对大部分人来讲，说自己日子好过还是有点自欺欺人的，这是由我们的行业基因决定的。除了孩子王以外，基本上都是自己创业从一两家门店发展起来的，这种发展模式就决定了我们的管理能力、创新能力和资源整合能力是非常有限的，同时，也导致了全国30多万家母婴门店的高度分散。
而今天，互联网快速向下渗透，品牌集中度加速提升，如果你没有驾驭互联网能力和庞大的供应链整合能力的话，做零售是非常难的事情。
中国的母婴零售之所以如此发达，与中国的几个食品安全大事件是有直接关系的，例如大头娃娃事件、三聚氰胺事件，因为在每一次大事件过后，消费者都十分恐慌，需要有人能提供专业的母婴知识和服务，而在十年前，还没有很多社区平台能给予他们这样的帮助，所以母婴店老板在开店时会想尽办法去满足客户的商品和知识需求，为他们提供这方面的解答，所以大部分的妈妈们就从商超转到了母婴店，助推了母婴店的快速发展。
众所周知，母婴店门槛低、高利润，而任何一个低门槛高利润的行业必须会在很短的时间内就进入一个恶性竞争的阶段，整个母婴零售渠道的发展就是这样一路走过来的。所以，在这种背景下，一方面，个体创业者能力有限，能用的资源也相对有限；一方面，行业职业化水平很低，请不到非常好的人，两个因素下就决定了我们这个行业发展很快就会遇到瓶颈，很难往前走。这是第一个，行业基因的问题。
第二个是整个互联网快速渗透，线上线下结合的问题。不走线上死路一条，走线上大部分母婴店又干不了，这是目前母婴店面临的很大的瓶颈。在这里，我奉劝大部分的朋友，千万不要自己的开发系统，无数的人投了无数的钱进去，除了孩子王以外，到今天干成的几乎没有，这是非常现实的问题。所以对大部分母婴店来说，要去拥抱平台。
第三个是供应链整合问题，大家可以看到现在母婴品牌的集中度在快速提升。目前奶粉占到了母婴店零售的50%，作为第一大品类，奶粉前十品牌的市场份额从50%-80%只用了三到五年的时间，品牌集中度快速提升的同时，意味着我们的毛利越来越低，与此同时，门店的租金和人力费用等成本是固定的。正如调研提到的，今年利润下降幅度是远远高于销售额下降幅度的，且这种趋势还会持续恶化。
所以在这种的大背景下，如果你没有很强的供应链整合能力，大品牌是很难与小店小连锁系统去战略合作的。也就是说，只有你门店的规模和体量足够大，能赋能品牌的时候，大品牌才会联合你一起去做活动。
跟上顾客的需求才是根本
杨德勇：李总讲了很多，贾总是否认同李总的观点？
贾俊勇：对于李总说的相当大一部分我都是认同的，因为困难一直都存在，但困难再大，我们也要先理清楚困难是谁。
第一，我们的敌人根本不是线上。今年上半年受疫情影响，线下销售额和客单价双双下滑，反观线上，也是一样。因此，对于我们来说，线上的电商大平台并不是我们的竞争对手，消费者在需要体验时会来到母婴店，在需要便利性时会去到电商，目前来看，顾客分层已经非常清晰了。
第二，对于线下经营遭遇的困难，当你无法改变外部的一些因素时，还是要把重心放在你的客户身上。我们开母婴店的每天都可以接触到客户，虽然上半年新客户开发受阻，但现在情况已经好转，无论是面对90后、95后还是00后，用心研究然后给到他们最好的服务。当他们要求门店形象升级、服务升级和品牌升级时，我们就多做这方面的研究，在我看来，跟上顾客的需求才是一切零售生意的根本。
因此，我们现在努力在内部抓服务、练内功，而在线上线下的数字化打通上能做多少就做多少，也不会为了这个事情过度焦虑，专心做好当下能做好的事情，我觉得还是蛮关键的。
杨德勇：我觉得贾总说的代表了很多母婴连锁店的老板，无论外界怎么变化，一直都以一个很务实的心态在做自己擅长和消费者认可的东西，至于其他的东西都是一个过程，我们能做多少就做多少，一边做一边追，一边完善和优化，非常感谢贾总的分享。
激发员工潜能，给顾客更好的服务
杨德勇：荣哥，在新常态下，你们乡镇县城的母婴店现在面临什么情况？
李玲荣：刚刚李总对行业总结的非常好，也非常全面，贾总也提到了各自门店存在的问题。在今年疫情突发的情况下，我相信各行各业包括母婴店都受到了比较大的影响，所以无论是线上还是线下渠道都加大了促销，从而导致门店毛利急剧下降，这是我们需要去面对的问题。在此背景下，我们首先要从自身出发，一方面加强内部管理，另一方面加大和品牌方的互动合作，借势提升和巩固门店在当地的优势地位。
当行业出现突发状况时，我们还是要先从内部多做一些探索。大家提到的互联网工具的运用能提高我们门店服务消费者的效率，但究其根本，还是要结合自身实际情况，理性分析这些工具是否匹配我们门店当下的发展，我们的投入产出是否成正比。诸如孩子王这样的大企业已经把互联网工具运用的非常好，但对于我们这样的中小型团队而言，无论是技术还是能力都有一定的局限性，因此还是要更多的结合当下自身的发展需求。
同时，作为我们这种传统渠道门店，还是要去激发一线导购和团队其他人的能力，促使他们更好地去满足顾客的需求，为顾客创造更多的价值，提升我们门店在顾客心目中的地位，从而更好地占领顾客的心智。
从产品思维到用户思维，零售生意的增长空间无限大
杨德勇：罗大哥，我知道登康在云南做得很好，尤其是现在还在西南逆势扩张，你是怎么思考在当下这个时间节点去加速扩张，是因为在疫情下开店反而是一个更好的机会吗？
罗能才：从顾客的角度来看，我认为我们还有巨大的增长空间。这个赛道不行了，就到另外一个赛道，或者是将两个赛道叠加起来。另外，从妈妈的角度来考虑的话，有很多服务是无法通过线上电商去完成的，在这一点上，我们线下母婴店是完胜电商平台的。商品 服务是一个巨大的潜力无限的市场，我希望号召同行们，一起帮助这个行业服务好妈妈和婴儿，这是我的一个想法，我是充满信心的。
杨德勇：过去都是货品之间的竞争，当下进入一个新世界，我们要在商品外去拓展新的服务，而且这种服务不仅仅是母婴的服务，更多的是整个家庭的服务，是这样吗？
罗能才：我觉得我们之前一直在强调自己是一个平台，现在来看已经没有价值了。只有更好的服务消费者，把真正不错的生活方式给到消费者，去引领、引导、教育才是有希望的。我认为我们最终还是要回归到顾客的思维方式，从顾客端来看，我们还有无限大的成长空间。
回归生意本质，专注顾客本身
杨德勇：我知道婴贝儿无论是在济南还是山东都做的很扎实，越做价值密度越大。第一个问题，你觉得接下来母婴店最该做的事情是什么？第二，在你的心目中，什么样的品牌和产品是你更愿意合作的，或者说是门店渠道更喜欢的？
贾俊勇：第一个问题，无论是婴贝儿还是整个母婴行业，都经历了上半年那么多的不确定性，一方面，疫情几乎是把我们的行业做了一次速冻，包括服装、日用品在内的几乎都销售归零，另一方面，出生率下降也将对行业发展带来长期的影响。此时此刻，我想跟很多母婴人说，面对当下的突发情况，我觉得首先要“稳心凝神”，稳心是稳定住你自己的心别慌，你的竞争对手既不是线上的天猫，也不是隔壁的孩子王，更不是遥远的登康，你最大的竞争对手就是自己，稳定自己，不要让自己那么焦虑，回归生意的本质，回归到顾客身上。
凝神则是回归到初心，回归到零售本质，给到客户需要的产品以及能让他开心的服务。我觉得稳住心别慌，别被未知的事情吓到，能够静下心来研究你的顾客，才能知道顾客需要的产品和服务是怎样的。除了研究顾客，还要研究活下去，在今年的大环境下，无论是业绩还是毛利肯定是非常惨的，我们的生存环境也会变得非常恶劣。更重要的一点是，我觉得今年的现金流才是最大的问题，现金流的困难就像是一个急性心梗一样，一旦出现问题，整个企业都会挂掉。因此，在抓好顾客需求，做好自己服务的同时，活下去抓好现金流。以上，我觉得不为外部所慌，练好内功，提效率，抓住现金流，这几方面是当下婴贝儿最核心要做的事情，也是想借今天这个机会给到行业从业者一点点自己的建议。
第二个问题是关于希望找到什么样的合作伙伴，我觉得生意的本质是共赢，当下社会信息如此透明，已经不存在投机取巧就可以成就一个长久事业的可能性，在当下的共赢我觉得是消费者共赢、渠道共赢和厂商共赢，在这一点上，我觉得最近两年快速增长起来的很多品牌做的都非常好。从用户端，他们给到了消费者丰富的体验、更好的服务、更优质的产品和更稳定的价格；从渠道端，随着品牌销量的提升和市场份额的提高，它给到渠道的利润一直是稳中有升的。事实上，不论是人员工资的上涨还是房租的上升，零售商在这些年遇到的困难和挑战是有目共睹的，那么如果品牌在真正保证渠道利润的同时让渠道能够更好的活下去，我觉得这是非常关键的。
另外，今年疫情期间，在我们还没有意识到疫情严重性的时候，婴贝儿的很多供应商给我们提供了诸如口罩、消毒剂在内的很多物资，在这一点上也是渠道的共赢，在此我也表示下我的感谢。第三是厂家，其实没有利润厂家也很难发展，今天的母婴行业已经不是过去一家独大，单打独斗的时候了，其实在这三个方面，既追求品牌和利润，又能兼顾顾客和渠道，这样的厂商才是零售渠道欢迎的，也只有这样的厂商才是未来能持续发展走下去的。
逆势开店，社区店是最优选
李茂银：首先我同意罗总和贾总的观点，我也认为我们母婴行业还有很大的挖掘空间。其次，尽管我们目前处境很艰难，但母婴行业仍旧是最好的行业之一，我们要面对困难正视困难，但不是说我们的行业没有机会了，大家的意识不能走偏。我想问罗总，刚刚你说今年一年开店数量超过过去20年，那么你是周边存量门店还是全部开新店？
罗能才：目前是开直营店，但也有一个方案正在实施，可能有400多家店要收购。但今年开店数不包括收购的门店。
李茂银：纯开新店的话，你是出于什么样的考虑会下这么大的手笔？
罗能才：疫情之下我们要站在顾客端重新思考，一方面，我提供不了顾客想要的便利，一方面，我发现很多空白的区域我都没有办法服务到。所以，我就决定继续加紧开店，当然，竞争之中会有人挂掉这是很正常的，我认为还是要努力往那个方向走，就是继续开店。以前我们的门店只有20多家，在业内门店数不算多，现阶段，我们门店的服务收费占到了20%，我在想能不能在加紧开店的同时继续保证好我们的盈利。
杨德勇：罗大哥，未来如果还有人逆势开店的话，你觉得开社区店、街边店、商超店哪个机会更大一点？
罗能才：我们的门店有大有小，像妇产科或者母婴保健的那种店有了就开，此外，我们还有mall店和社区店，但现在更多的是在社区里面发展，因为我们看到说疫情期间，社区店受到的影响是蛮少的，反而是百货店、mall店被迫关店歇业，特别是二三四月份都受到了很大的影响。
杨德勇：你今年最大的感受是，第一，在收购门店或者是与其他品牌和平台谈合作时，更好谈了；第二，在门店拓展时，房租也更好谈了。
李茂银：贾总，你觉得三年后的婴贝儿和今天的婴贝儿最大的变化是什么？
贾俊勇：婴贝儿从0到1再到10完全靠的是精神和经验，但是从10到100光靠这些是远远不够的，所以近两年我们在数字化、人才培养等方面做了几件核心的事。因此，三年以后的婴贝儿应该是在标准化管理、人才梯队建设和数字化为企业赋能这三个方面有一个突飞猛进的发展。
杨德勇：最后各位一句话总结一下。
李茂银：母婴还是最好的行业之一，但是我们做母婴的方式要改变，拥抱大平台，整合更多的资源，服务当地的市场，加油！
李玲荣：更多地去激发人的潜能，更好地去服务我们的顾客。
贾俊勇：送给2020，我觉得当下这一刻是活下去更精彩。
罗能才：以顾客为导向，看见更大的产业。
杨德勇：谢谢罗大哥，“看见更大的产业”是我们母婴行业观察的slogan，我们真的是想好好地去做这个事情。再次感谢四位的精彩分享，感谢。
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