“项目管理是我们最重要的基础培训课程，这个课程培训好了以后，可能讲什么东西的时候都是蜻蜓点水，点到为止，就是启发式教育，不需要什么事情都讲得很细。”
“华为大学要把项目管理作为很重要教学目标来抓 ，项目管理还有ABC，没有说项目管理就是一个课程，项目管理还有深还有浅，还有大还有小，还有跨国执行等一系列的问题。”
“我们强调项目管理中产生人才，项目管理要作为华大最重要的教学目标来抓，项目管理是我们最重要的基础培训课程。”
“怎么使我们干部能够有科学的成长，我觉得是很重要的，我们重点是用项目管理来培养干部，号召大家都来当老师，上讲台的也有可能是未来的将军。”
——2012年12月19日任总与华为大学教育学院座谈会纪要
一、华为项目管理概述
华为的项目管理是一种业务运作模式。华为“以项目为中心”的运作不仅仅是一组实践或工具，更是一套相对完整的管理体系，包括政策、规则、流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素。这些要素在项目管理实践中集成应用，并通过一套三层的管控机制，有效开展项目、项目集和项目组合管理，实现商业价值。可以说，华为“以项目为中心”的运作是确保实现华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观的具体承载。
华为的项目管理随着公司业务的迅速发展而发展。华为首先在营销和研发等体系引入项目管理，并经过多年实践推广至目前的变革、基建等领域。截至2018年，华为已拥有各类认证的各级别专职项目经理近5000人。华为项目管理实践和体系化能力建设经历了几个阶段：从概念引入，“管事、管人到管财”；从单一项目到项目集、项目组合的管理；从单兵作战的Poor Man(可怜的人)到保证Powerful Man(强大的人)的能力和体系化运作。其中，如下几个重要的里程碑事件值得回忆。
（1）2000年，华为第一名技术服务工程师获得PMP认证，随后华为鼓励员工参加PMP认证。
（2）2001年时任华为董事长孙亚芳女士提出，华为全公司要培养至少5名总监级项目经理来管理海外交钥匙(Turnkey)项目，华为开始大规模的海外项目运作。研发随着集成产品开发(IPD)流程的推广应用，开始进入产品经理和项目经理的“双轨时代”。
（3）2005年，时任华为董事长孙亚芳女士提出，高级领导干部要懂项目管理，要求销服运作管理部组织开发了一天版《华为高级项目管理研讨》课程，给当时公司副总监(VP)级领导系统介绍项目管理理论及在海外的业务实践，这对项目管理在项目实施过程中的重要作用进行了较为震撼的引导，对华为重视项目管理起到很好的推动作用。
（4）2008年，在现任轮值董事长胡厚崑先生的带领下，GTS总裁李杰先生亲自挂帅，开发了国家代表GMDP的核心课程《交付项目管理高级研讨》，由李杰先生亲自授课并引导全球代表和系统部部长系统学习和研讨交付项目管理，实现当时第一生产力的导入，授课及课程获得一致好评。
（5）2009年，随着现任华为常务副董事长、CFO孟晚舟女士领导的集成财经服务(IFS)变革的深入开展，项目“四算”开始在服务交付项目推广实行，华为的项目管理进入项目CEO的经营时代。
（6）2011年，由现任轮值董事长徐直军先生和董事长梁华先生发起的集成服务交付(ISD)变革，再次从流程架构上确立了项目管理作为一项核心能力，在管理框架中的显性化核心地位，并回答了和业务流程的协同关系。
（7）从2011年开始，在时任华为HR总裁李杰先生、时任GTS总裁梁华先生的领导推动下，华为大学和业务部门一起开展了一系列的项目管理资源池、后备干部项目管理与经营短训项目(下称“青训班”)、PMDP等战训结合项目，从实战出发培养了近万名一线基层项目管理和后备干部。
（8）2013年，华为成立公司级的PMCoE（项目管理能力中心），引进业界职业经理人。从那时开始至今，在任正非先生、轮值董事长徐直军先生、轮值董事长兼CEO郭平先生、轮值董事长胡厚崑先生、董事长梁华先生、公司董事兼流程IT与质量部总裁陶景文先生等领导推动下，华为系统开展“以项目为中心”运作的变革，体系化地构建项目管理能力。
（一）支撑公司战略落地，建设组织级项目管理体系。
华为的商业实践离不开公司战略的指导，华为的项目管理体系有效地支撑公司战略落地。该体系不仅包括项目本身的业务运作环节，同时也包括支撑项目的管理系统，涉及授权、考核、评价与激励等多方面，也就是业界所称的组织级项目管理体系。
1、用项目组合管理价值
以项目为中心的项目管理体系，牵引华为组织结构从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵，向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵转变，它包含项目组合、项目集、项目三个层次，而华为代表处、系统部和项目组分别对项目组合、项目集和项目负责。
代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担华为战略目标实现的责任，是一个经营单元。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目集管理的主体，对经营目标的实现和客户满意度负责。项目组是项目管理的主体，基于契约开展优质、高效的交付，对交付进度、质量和客户满意等项目经营目标负责。
2、推行项目概预核决，关注商业价值实现
项目概算、预算、核算、决算是项目管理中的关键活动。其中，概算是基于设备、服务成本和相关成本测算项目损益和现金流，80%的项目成本在概算阶段需要确定；预算基于概算，根据合同确定的交付承诺，结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本的现金流设定财务基准；核算是项目管理的“温度计”，准确地记录历史、描述现在，通过预测来管理未来；作为最后一次项目核算，决算是项目关闭时的“秋后算账”，它通过经验教训总结改善后续运作，刷新基线。可以说，概算是设计项目利润的过程，预算和核算是管理增收节支的过程，而决算是传承经验的过程。
3、科学度量成熟度
对于项目管理体系的成熟度，华为从组织、PMCoE（项目管理能力中心）、项目三个维度来度量。
组织级度量标准从低到高分为5级：
①初级：公司不具备或未使用项目管理技能；
②推行：公司有基本的项目管理技能，偶尔使用，但不连贯，还处于开发过程中；
③运行：公司项目管理技能健全并全面运行，具有标准统一的流程；
④集成：公司项目管理技能娴熟实用，高度集成，在公司内持续使用，结果可预测；
⑤领先：公司项目管理技能达到世界领先水平，成为业界最佳实践。
为实现建设一支专业、承重、追求卓越的专家队伍目标，PMCoE需要提供成功的变革项目、典型的交付方案、领先的能力框架、标杆的专家形象、持续的商业计划书(BP)辅导和有效的评估基线。为此，华为用PMCoE能力建设标准度量PMCoE队伍的成熟度，这些能力包括战略理解力、业务理解力、趋势理解力，以及场景能力、管理体系能力和技术能力等。
项目级度量为使用项目成功的七大关键度量项目的健康程度，这七大关键包括工作和进度可预测，范围可实现、可管理，实现业务收益，项目相关方做出承诺，团队高绩效，风险可规避，项目财经管理良好。
值得一提的是，作为公司级的PMCoE在2013年荣获PMI(中国)年度PMO大奖，并有望在2018年再次获得PMI(中国)年度PMO大奖。
（二）与公司文化一脉相承，培育项目管理文化
德鲁克说：“管理虽然是一门学问，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种文化。” 华为一直强调，资源是会枯竭的，唯有文化才生生不息，永不枯竭。
企业文化是企业项目管理的重要支柱，它已成为公司的核心竞争力。而项目管理文化是企业文化的重要组成部分，是公司把多年积淀的价值观、习惯和信念提炼并贯穿在项目管理的全过程中，通过制订和贯彻具体的流程、方法、规定，同时通过文化理念的渗透，将项目管理制度转化为员工的自觉行为，引导员工时刻与公司的价值观相一致。
华为项目管理文化包含如下三种文化：
① 理念文化，即公司价值观，项目管理价值观，高层领导的支持；
②制度文化，即规范的公司项目管理体系，明确的项目管理能力框架，匹配项目管理需要的组织架构；
③行为文化，即职业化的项目管理行为，卓越的领导力、战略和商业管理能力，健康的项目管理生态圈。
华为项目管理文化与华为企业文化一脉相承，是华为核心价值观的内涵在项目管理活动中的延伸和丰富，华为项目管理文化的精髓包括如下几方面：
1、以客户为中心
客户需求是华为发展的原动力，为客户服务是华为存在的唯一理由。为此，华为实行以客户为中心的作战方式，将支点建立在离客户最近的地方，让听得见炮声的人来呼唤炮火。同时，华为通过建设业务、流程、组织保障与信息化系统，建设以客户为中心的科学的管理体系及平台，支撑精兵作战，保障客户价值的成功实现。
2、契约精神
华为坚持以诚信赢得客户，诚信是华为最重要的无形资产。契约精神的本质是一种双向的联系和规范，以立约方式确定人与人之间的互动关系。项目管理中的契约精神，就是项目成员拥有一种心理契约，养成按规则办事的习惯。
为确保契约精神得以贯彻执行，华为的具体做法为：
①与公司立约，明确以项目为中心的政策、方法和流程，制定考核机制;
②与客户立约，“客户的信任要靠不断的艰苦奋斗得来。没有客户的支持、信任和压力，就没有华为的今天”;
③与员工立约，签订项目关键绩效指标(KPI)，实现高质量交付。
3、结果导向
华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。华为建立以结果为导向的价值评价体系，将项目KPI纳入个人绩效承诺书，贯彻结果导向，传递市场压力。同时，华为坚持以奋斗者为本，建立基于给客户、上下游和团队带来的贡献和价值，以结果为导向的任职资格制度，使奋斗者获得合理的回报。
4、团队协同作战
只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才更容易与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
在“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队合作方面，华为有著名的狼性文化，即目标一致、动作协同，同进同退、群狼众心，充分沟通、绝对服从，超强耐力、永不放弃。狼性文化的本质是全面贯彻拼搏和团队意识，因此每个人的适宜角色定位是决定团队狼性的根本。
为达到上述目的，华为扎实开展项目管理文化建设。华为运用马斯洛模型，分析员工需求，引导员工从低层次物质需求转向高层次的文化需求，用制度牵引员工的行为，最终形成公司层面浓厚的项目管理文化氛围，促进公司项目管理的成功，从而保证公司的商业成功。具体措施如下：
（1）理念文化：打通并建设分层分级的项目管理组织架构，建立和运营面向高层的持续汇报渠道，持续宣传项目管理文化，打造项目管理文化宣传周。
（2）制度文化：建设四位一体的项目管理框架，运营并持续优化项目管理体系。
（3）行为文化：公司项目管理社区建设及运营，项目管理王牌课程开发及推广赋能，项目管理专刊的发行及专题研讨的开展，公司项目管理行业大会运作，确立各项评奖机制并持续运营。
（三）战训结合，培养项目管理人才
华为的发展离不开人才支撑。华为项目管理人才的成长大致遵循“‘士兵’ (基层员工)——‘英雄’(骨干员工)——‘班长’(基层管理者)——‘将军’(中高层管理者)”的职业发展路径，该路径可划分为如下三个阶段。
1、基层历练阶段
对于基层员工，华为强调要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行，不鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位。当然，华为也允许基层员工在很小的一个面上有弹性地流动和晋升。
与其他公司的做法不同，华为对于干部只强调选拔，不主张培养和任命。选拔的标准是什么?基层经验与成功的实践，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。” 华为强调每个人都应该从最基层的项目开始做起，因此，“将军”必须从实践产生，而且是从成功的实践中产生。华为的组织建设也与军队的组织建设类似，先上战场，再建组织。
2、战训结合阶段
有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入实战与培训相结合的阶段，此时华为会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。人力资源部和片联负责选拔优秀的管理型人才进行循环轮换，而华为大学则负责赋能培训。
（1）循环轮换。在战训结合中对于“战”的部分，华为学习美国航空母舰舰长的培养机制，关注干部的“之”字形成长。“之”字成长意味着岗位循环与轮换。《华为基本法》规定：“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管；没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。”各部门将负责帮助新流动进来的人员尽快融入和成长。循环流动的人员到了新部门，也要通过学习去适应新环境和新工作。
（2）赋能培训。战训结合阶段中“训”的部分主要由华为大学承担，华为大学通过短训赋能输出“能担当并愿意担当的人才”。为此，华为大学教育学院基于“管事”和“管人”两个角度专门开发了相关培训项目——青训班和一线管理者培训项目(First-Line Manager Leadership Program，FLMP)。
青训班覆盖人群是将来要成为一线干部的后备人才，它并不仅仅包括课程讲授，而是一个包括自学、课堂、实战等环节的系统赋能项目。FLMP旨在帮助学员完成从骨干(个人贡献者)到管理者的转身，并“点燃每个基层管理者的内心之火”。作为基层管理者的“班长”，承上启下，在公司责任重大。同青训班类似，FLMP 也是一个集学习研讨、在岗实践、述职答辩与综合验收于一体的系统性赋能项目。
3、理论收敛阶段
在华为，从基层到高层培养是不断收敛的，会逐步挑选出越来越优秀的人员。走过战训阶段进入高阶后，干部若想成长为真正的“将军”，进一步成为战略领袖和思想领袖，就要使“自己的视野宽广一些、思想活跃一些，要从‘术’上的先进，跨越到‘道’上的领路，进而在商业、技术模式上进行创造。”为此，华为规定每位高级干部都必须参与华为大学的干部高级管理研讨项目(简称“高研班”)，亦堪称华为的“抗大”。高研班的主要目标不仅是让学员理解并应用干部管理的政策、制度和工具，更重要的是组织学员研讨华为核心战略和管理理念，传递华为管理哲学和核心价值观。
历经淬火，方能百炼成钢。多年来，华为项目管理始终走在前沿，因其具备直接影响所在行业项目管理未来发展方向的实力，华为成功入选为PMI全球高层理事会成员企业，与全球其他领域的大公司携手引领和推动项目管理的发展。回顾20多年华为项目管理实践，华为的发展是和客户一道成长的结果，是华为不断自我否定、自我批判、凤凰涅槃的结果。随着数字化时代的来临，项目管理也需要不断与时俱进。我们相信，在实现华为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”新愿景的过程中，项目管理大有可为!
二、华为项目型组织的起源、本质与目的
华为项目型组织的本质：激发组织活力，改善运作效率，增强项目盈利，提升客户满意度。
（一）项目型组织的几种涵义
什么是项目型组织? PMBOK(美国的项目管理知识体系)第五版中指出：项目型组织是组织结构的一种，项目经理可以全权安排优先级、使用资源和指挥项目人员，把项目凌驾于职能工作之上。
百度对项目型组织的解释，是指一切工作都围绕着项目进行，通过项目创造价值，并达成自身战略目标的组织，适用于同时进行多个项目但不生产标准产品的企业，常见于一些涉及大型项目的公司，如建筑业、航空航天业等。
IBM对项目型组织的定义是：是一种以组织的项目、产品分类、地域划分等为依据，把组织的人员按项目划分到各个项目组，由各个项目的项目经理全面领导和管理项目组。当项目结束之后，项目组就解散，人员在组织范围内重新分配，再进入不同的项目组。
华为公司对项目型组织的定义，是指为顺利完成项目或项目群目标而建立的工作团队。项目型组织通常独立于功能型组织，成员来自一个或者多个功能型组织。
如前所述，目前业内对项目型组织没有一致的定义，主要有两种解释：一种是指纯项目式组织，另一种是指基于项目的组织。前者主要特征是把组织的人员按照项目划分到各个项目组，由各个项目的项目经理全面领导和管理，项目结束后解散，人员再重新进入不同的项目组。后者则是指以项目形式组织工作和业务活动，通过项目创造价值达成自身战略目标的组织形式，不仅仅涵盖纯项目式组织，还包括以项目式运作所有或者部分业务活动的正式组织。后者可以选择各种组织形式完成项目，如职能型、纯项目型、矩阵型、网络型、全能型等。
今天的分享将主要聚焦于基于项目的组织，即广义的项目型组织。
（二）项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战
华为公司从2007年开始，就在不断地推进项目型组织的建设。构建授权体系和资源管理，解决“各级功能人员资源板结、权责利不对等、授权不充分、决策层级多、运作效率低、一线呼唤炮火困难、资源到位不及时、能力不足”等痛点，实现“打好仗、选好人、分好钱”的目的。任总在2014年《“班长的战争”对华为的启示和挑战》汇报会上的讲话中，就明确提出了“班长的战争”不是班长一个人的战争，其核心是在组织和系统的支持下实现任务式指挥，是一种组织的整体性的改变。
基于此，2015年明确“从以功能型组织为中心，向以项目型组织为中心转变”。2016年，轮值的郭总在新年致辞中提到：“新的一年来了，我们将开始5-10年的改革，让听得到炮火的人能呼唤到炮火，”的改革，实施大平台支持精兵作战的战略，并逐步开始管理权和指挥权的分离。并指出，“随着华为公司规模的扩大，未来的管理架构要能够给予支撑。过去20年，一直是集中式的管理模式，决策都是从总部发出，下面直接执行。而面向未来，将出现越来越多的不确定性，可能不再是上面决策、下面执行，问题就可以得到解决。新形势要求我们考虑去中心化，让各个层级承担更大的挑战，应对更多的风险，因此提出了大平台支持一线精兵作战”。可以看出，华为公司强调的大平台下的精兵作战，就是通过授权使指挥权向前移，减少决策的层级，实现一线“战区主战”的自主作战。同时通过服务、资源、能力云化，构建能力中心和数据共享中心，打破地域限制，提供平台化的支撑，构建平台化的管理体系。一线的精兵团队，其实就是项目型组织，核心就是推进项目型组织的建设，同时大平台要能广泛地适应各类项目作战的需求。项目型组织必须对应平台型组织。如果没有平台型组织的支撑，项目型组织就是一个伪命题。
之前，我们在群里面也讨论过这种模式，它并不是真正传统意义上的阿米巴(一种鼓励“全员参与经营”的管理模式)，但很多时候大家会弄混淆，我们不妨用以下的案例来阐述一下这种模式的特点。
Supercell是芬兰的一家电子游戏开发商，成立于2010年，主要制作面向智能手机等移动平台的游戏，产品包括《卡通农场》《海岛奇兵》《部落冲突》等。在2016年3月，Supercell宣布旗下游戏的每日活跃用户已经突破了1亿人。在2016年6月，腾讯以86亿美金收购了Supercell 84.3%的股份，其项目型组织的特点如下：
1、Supercell公司的组织架构是业绩的保证。公司的结构是由各自自治的开发单元构成的，每个单元的人数少于15人，员工有决策权。
2、管理层不是自上而下指挥的角色，而是服务的角色，目的是为公司的成员提供良好的文化和工作环境。
3、精兵原则，团队成员短小精悍，只关注自身项目，不用考虑其他方面的因素，比如管理层的意见等等。
4、处理好自由和责任的关系。项目开发可以自由发挥，但同时也要做出成果。Supercell内部的KPI(关键绩效指标)是全透明的、实时的，类似于OKR(目标与关键成果法)。
5、注重速度，产品如果要失败，就快速地失败，学会止损。失败的经验教训会在公司内部分享，其他团队也能够学到其中的教训，如果失败能学到东西，是可以开香槟庆祝的。
在开发过程中，一些公共、通用的素材和算法不断积累到平台，供多个项目共同使用。2015年，马云带着阿里团队的高管拜访了Supercell，此次考察给阿里团队带来了很大的震撼。在2015年年底，阿里集团就宣布全面启动中台战略，目标是要构建符合互联网大数据时代的，具有创新性、灵活性的大中台、小前台的机制，即作为前台的一线业务会更敏捷、更快速地适应瞬息万变的市场，而中台将对整个集团运营数据的能力、产品技术的能力和各前台业务形成一个强有力的支撑。阿里的一位构架师钟华写了《企业IT架构转型之道：阿里巴巴中台战略思想与架构实战》一书，书中写到：“由于阿里巴巴有共享事业部的基础，在中台战略的转型过程中，快速解决了许多问题，如业务的协作、业务核心能力的沉淀、组织KPI考核等等，再加上阿里巴巴恐怖的执行力，为接下来的业务腾飞打造了更为坚实的基础。”
其实这样的例子有很多，如果大家有兴趣更深刻地理解这种大平台下的精兵作战和无边界组织，可以去读一下《Team of Teams》。
这本书主要是讲美军联合特种作战部队如何在伊拉克战场上打破组织边界，以应对基地组织等一系列的组织调整。
（三）打造项目型组织的三个关键要素
华为的组织主要分为功能型组织、委员会组织和项目型组织。功能型组织和委员会组织都已经很成熟了，而且也是华为这么多年基业常青的一个基础保障。这几年华为公司内部的重心是在不断地完善项目型组织，目前主要分为交付项目、销售项目、营销项目、基建项目、变革项目和研发项目这六大类。围绕着这六大类不同的项目形态，从组织的定义、授权管理、资源的调度与使用、评价与激励、IT支撑这五个方面打造项目型组织。分而论之:
1、组织的定义。主要是基于不同项目形态下的组织形态，包括项目的分级、生成、变更、关闭以及典型场景下的组织标准模型和汇报关系，及项目的目标管理。组织的定义会直接影响项目型组织运作的模式，如2B模式和2C模式下，项目型组织的定义差异性就非常大。
2、授权管理。主要是指基于人、财、事上对项目经理的授权，也就是权力进项目。它还包括了项目经理的选拔、考核、发展与要求，以及对项目组织成员的管理机制等等。
3、资源的调度与使用。因为项目中所有的人力成本、预算分配等都是要纳入到项目的预核算中的，所以内部有一句话叫做“机关资源池化、资源市场化”，指的就是资源的定价、上架以及使用等一系列的设定，包括项目经理如何调动资源、对资源部门的员工复用率等这些考核KPI的设置。
4、评价与激励。评价与激励包括项目奖的来源、分配和发放，评价与激励的主要导向是加大进项目人员和平台人员的奖金差距，营造人人都想进项目的氛围，这里面也包括了项目组成员的考核内容。
5、IT的支撑。要实现项目型组织与平台资源间的分摊与结算，就必须要借助类似于像工时系统、运营可视化系统这些工具，每个公司的系统各有特点。
基于以上这五点，打造项目型组织有以下三个关键要素：
第一，成功打造项目型组织最关键也是难度最大的要素，就是资源的调配。
通过建立资源买卖机制，保证人钱的分离，经营单元有钱无人，资源部门有人无钱，资源买卖通过资源部门养兵，项目经理用兵，依靠市场机制实现调兵，从而打破了人员在功能部门的板结。如何合理地定价、上架、调配、结算，是成功的关键。华为公司内部在研发领域，能够通过工时系统实现资源部门与经营部门基于项目的结算，对于一些难以结算的平台部门，例如人力资源、法务、财务等，这些部门可以通过公摊的方式进入到项目。
但是目前在这个过程当中，项目经理只有换人的权力，而没有直接选人的权力，也就是说，在华为公司内部，人才上架是没有完全实现的。
两个多月前，在与埃森哲的一位顾问聊过资源上架的问题。他认为，公司的内部要有资源上架这种文化，人才会情愿被上架，而且对于上架人员资源的使用率不可以是百分之百，因为毕竟人不是机器，也是需要休息的。他提到：人员自身作为资源上架，资源的复用率最高不应超过80%，剩下20%的时间是用来休息以及学习成长的。
例如在BCG、埃森哲这类顾问公司，是通过上架这种方式进行人员的调整和使用。但目前在实体公司里，还没有看到很好的使用上架的方式，至少在华为公司内部，人才也并未完全实现上架。
在这里面，也会遇到一个困惑：虽然营销项目、销售项目结算的逻辑与研发是一致的，但工作的特性不同。那么营销和销售相关人员的资源如何定价?这是一个很困难的问题。研发人员，比如写代码的、做交付的等等，还是相对比较好考量的，但营销人员和做创意工作的人员，他写一个广告的创意，做一个发布会的海报，有的时候甚至是针对一个品牌设计出一个新点子，这类创意工作的时间很难去定价。“仰望星空”一天，这些时间如何定价呢?
第二，项目型组织为中心带来了对领导力的不同要求，项目经理也是决定项目型组织能否成功推行的一个至关重要的要素。
在功能型组织中，部门主管强调职务影响力，是通过集权和管控进行指挥和控制的。功能型组织之间相互独立，各自都有明确的KPI，通过基于功能型组织的考核、激励系统，来进行人员的评价与激励。有别于此，项目型组织更强调的不是职务的影响，而是通过授权、服务进行沟通和协调。项目型组织与功能型组织之间相互配合协同，基于客户与市场导向，基于项目型组织的考核激励体系来进行人员的评价与激励。
在这种模式下，项目经理的权力虽然是组织授予的，但项目经理更需要打造自己的品牌和影响力，这种影响力不因职级、职位而改变。换言之，这个项目经理在，团队的信心就在，项目就能成功。项目经理的品牌会影响整个项目团队，感召大家迈向成功。
第三个至关成败的要素是项目HR(人力资源)的转型。
在项目型组织中，人力资源是一个非常关键的角色，对项目HR这个角色的认知有很大的转变。我相信很多人都知道华为人力资源的V-cross模型，它包括战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者等六个角色认知。某种意义上，华为公司这几年也在反思这种角色模型的弊端，主要因为这种角色模型下，HR的流程和业务的流程是没有办法无缝对接，实现握手的。现在华为内部提出了项目HR的角色，从V-cross模型进行了一个转变，基于以上提到项目型组织的那五个关键点，向责权管理、资源管理、评价管理的“人”字模型转身，为项目型组织拉队伍、评人才、分奖金，并提供HR的运营。
项目型HR的转变对项目型组织的成功是至关重要的。其与传统的HRBP(人力资源业务合作伙伴)有很大的不同，主要区别是基于项目型HR在项目的流程，也就是业务的流程启动时，能够自发地去启动人力资源适配的动作。同时，更多强调先于业务流程来准备每一个流程节点的人力资源动作。例如，IPD(集成产品开发)流程启动时，每一个环节中，包括产品的评审点等，人力资源的动作有哪些?项目HR要做哪些动作?
（四）项目型组织在2C、2B领域的实践案例
2 B(针对企业的经营活动)和2 C(针对消费者的经营活动)领域在项目型组织的形态上，特别是在销售项目型组织的形态上的差异性是非常大的。
2B领域案例：三星
三星在一线不是按照项目来划分，而是按照国家来划分。国家是服务中心，提供渠道零售go-to-marketing 服务来支撑所有的产品，不直接承担利润指标，而是承接市场指标，利润指标由机关的产品线来承接。项目成员也不是通过任命，而是直接从各个部门抽调，授权项目经理统一管理，项目成员的评价和激励都归项目经理负责，但是项目的激励非常少，主要收入还是来自于工资和奖金，这些都是由功能部门来决定的。
三星内部是没有销售项目型组织这种称谓的，销售更像是一个网络和管道的铺设，有“飞机场”的概念。但是营销项目，如奥运会项目等，是有明确边界的营销项目，在三星内部是按照项目来管理的。其实，联想和三星在销售端是类似的，也是按照区域来管理，很少有项目奖。
2C领域案例：宝洁
在2C领域，我认为最具特色的就是宝洁了。其实宝洁公司在运作上是以品牌经理来担任项目经理，以营销来拉动端到端的运作。也就是说，品牌经理往往是整个项目level最高的那个人，其中功能部门对项目成员的管控非常弱。我之前专门做过访谈，据称，在宝洁的内部，除了人力资源、财务等这些支撑部门，功能型组织对其有管控以外，其余大部分部门都是打入到品牌项目中的，功能型组织基本上没有管控权。所以，宝洁也没有明确的销售项目，而是以品牌为主导成立大型的项目组。
这些大型的项目组，往往是以品类来划分的，比如像洗发水、家居、清洁类，或者按照其他大的品类来划分成大的项目组。项目组是利润中心，销售按照渠道和区域来划分，是费用中心。项目经理对项目成员有全权管理和考核的权力，但项目激励非常少，是以职位升迁作为主要的激励手段。在宝洁这样的外资公司里面，职位与职位之间的薪酬差异很大。所以，一般这种公司很少有项目奖，都是以职位升迁作为主要的激励手段。
所以在2 C领域，特别是在销售部分，销售项目的界限是不明显的，项目的对象也是不明确的，消费者就是项目的对象，也就是客户。在这种情况下，经营单元、资源单元和项目单元是血肉相连的，资源共享化、业务运营化是2 C销售部分的一个非常明显的特点。因为这个特点，导致越往销售的末端延伸，人员的复用率也就越高，到了销售的最末端，一个人会在N个项目的不同生命周期中，承担不同的角色，于是不再存在大规模地呼唤炮火的需求，炮火就是本领域功能型组织的人员。
弱项目是对销售端项目形态的一个参考性定义，在这种弱项目的场景中，不同组织的成熟度不同，对项目型组织的要求也是不同的。根据访谈的多个不同形态和不同市场成熟度的国家，可以得出以下结论：
对于组织不健全的市场，处于投入期的市场和国家，对项目型组织的诉求是希望通过项目型组织的运作，来健全各功能组织的能力，提升整体的战斗力，从而达成产品生命周期的成功。而组织处于发展时期的市场，对项目型组织的诉求是希望通过运作来提升各组织之间的协同能力，优化激励机制，加强组织活力。
对于组织非常成熟的市场，对上行组织的推动是有一定顾虑的，因为成熟的组织往往承担了比较大的经营压力，以稳健经营为核心，是不敢贸然去转变阵形的。这种情况下就要考虑，怎样通过项目型组织来帮助市场多打粮食，促进上下拉通、左右协同，而不是增加项目经营的压力和风险。
在2B领域，如运营商领域的销售项目和交付项目，它们有明确的项目边界，项目的对象也是特定的，一般都是比较大的客户。项目成员也是明确的固定成员，再加上封群、集群，也就是所谓的空军加陆军的模式，进行项目的推进。“蜂群集结”的这种效应，在2B领域销售端是比较明显的一种项目特色，所以在这种情况下，项目型组织的资源买卖和使用会更加地显性化和易执行。
（五）项目型组织的本质——增加企业的盈利
那么项目型组织能给我们带来什么?能给企业带来什么?
第一，未来影响组织形态发展趋势的关键发展因素，主要来自于市场、技术和人才。未来企业将面临日益严苛的用户需求，新兴技术的快速发展也为企业优化组织形态带来了新挑战、新机遇，同时，未来企业将面临全球化人才管理和新生代人才管理的双重挑战。在众多创新的形势下，传统的科层制组织，包括事业部制组织，将会被慢慢地弱化。项目型组织相当于提供了一种新的方式，通过授权一线并运用激励、牵引等手段，激发起员工人人进项目、人人想当项目经理的氛围，避免了机关组织的官僚化和僵化，保持了组织的灵活性和敏捷性，牵引所在的组织相互协同、以快制慢。
第二，项目型组织让真正有能力的人发挥排头兵的作用。围绕着项目发力，一切为了胜利，自上而下使员工的思想和认识上发生转变，使得目标更清晰，激励员工多参加项目，多打粮食，也就多拿奖金。牵引着资源部门主动地挤水分，提升能力，避免了大锅饭的弊病。
第三，培养了更多的能围绕不确定性作战的项目经理，以适应未来组织的不断发展。
但就实际情况而言，很难说哪一种组织完全具有优势，因为在项目型组织的推行中，也会遇到很多困难。首先，资源性的功能部门的KPI设计，是要如何引导资源经理能够更好地养兵、进行能力建设以及迅速响应炮火的呼唤，也就是说，会使用员工复用率等这样的指标去约束资源部门，促使其进行能力培养和人员输送;其次，项目经理有效授权，是要保障其能通过项目的力量来获取有效的资源，而不是靠个人的影响力刷脸。比如IT的支撑是项目型组织成功的一个必要条件。我们可以想象这样一个场景：把人打上统一的语言技能标签，给出合理的定价，好像一件一件的商品摆上货架，项目经理根据项目的需要去货架上搜一圈，找到想要的人，然后通过资源经理沟通购买。而被购买的员工，在项目当中干活，等到项目结束后，与资源经理进行结算、释放，再进行下一轮的购买期，这其实就是一个资源买卖的最佳场景。但是，就像刚才提到的，在研发领域也许资源买卖相对简单，因为毕竟还是有工时系统来进行支撑的，研发领域所有与交互相关的人员，最终都会通过工时系统与一个一个的项目相对应。但是，人毕竟不是商品，他也需要做“一杯咖啡吸收宇宙能量”的功夫，需要思考和仰望星空，所以这种资源定价的方式是否合适，目前还没有定论。
当然，企业也会有一些比较像战略投入、开发盐碱地之类的项目。这种项目通过项目型组织来运作是不合适的。
回归到企业推行项目型组织的本质与目的——激发组织活力，改善运作效率，增强项目盈利，提升客户满意度。项目其实是最小的作战单元，通过对项目型组织的运作，提升了直接面向客户的项目经营能力，好的项目能够呼唤更多的炮火，使得资源向价值创造链条上聚集，不挣钱的项目就慢慢地被资源抛弃，从而淘汰，形成一个良性的循环。
（以上内容摘自《华为的项目管理》）
“华为公司所有干部都应有项目管理的基础，如果不会管项目的高级领导一定是能力不足的。项目管理成为华大的最重要的项目，初学员工也学，高级员工也学，因为是很重要的。”
——任正非
