雇主梦寐以求的员工是高敬业度的员工。
根据盖洛普的定义，“敬业”指的是“情感上有投入、在每日工作中为所在机构创造价值”。盖洛普认为，敬业的员工会为雇主带来以下优势：
- 他们的留任率是不敬业员工的两倍以上，也更有可能推荐亲戚朋友加入所在机构。这些因素会降低招聘、培训和工作效率流失成本。
- 他们的工作效率是不敬业员工的2.5倍。
- 他们的缺勤率更低、工作更稳定、工作成果质量更好、更不可能发生盗窃行为。
- 他们会促进与消费者的互动，进而促进消费者忠诚度、更大的业务增长和更多的利润。
然而哈佛商学院的一篇文章指出，诸多企业谈论很多员工敬业度的问题，但在实际操作层面却流于形式：每年发放一次员工敬业度调查问卷、分析数据、形成报告、讨论改进空间，然后管理层就把讨论结果束之高阁，转向更重要的日常事务。
这就不难理解为什么全球范围内员工敬业度持续低迷了。盖洛普全球员工敬业度调查发现，敬业员工的数量通常不到不敬业员工的一半，2012年的数据显示，中国敬业员工的比例只有区区6%。
员工敬业度为什么那么低？在哈佛商学院网站上，读者各抒己见：
“员工敬业度高是因为他们知道自己得到了真诚的尊重。这不是说他们的每一个主意都能被执行，或者能够一直得到物质奖励，而是说他们知道自己被公正对待、被聆听、被欣赏。”
“‘员工敬业度’的概念非常简单，只需回归基础就好，然而大多数公司仍然搞不明白。我不认为员工敬业仅仅是因为奖赏或惩罚，这种胡萝卜加大棒的原则太陈旧了，特别是在千禧代员工占据职场主流的现在。
所谓员工敬业度的基础非常简单，就是‘投桃送李’。…多元化是关键，这其中包括思想、学习方式、工作方式的多元化。这是敏感度的问题而不是合规问题，所以HR不会是解决方案，解决方案是我们每一个人，特别是中层经理，当然高层领导也会起到自上而下的作用。
这和公司网站上是否有措辞漂亮的企业愿景无关，而是关于你是否能动员员工，告诉他们‘为什么’，这样他们的信念就能和公司保持一致，他们能开始感到自己属于一个大机构的一部分，能被重视、本我能被尊重。这不就是我们所有人梦寐以求的么？很简单——回到基础。”
“我认为员工敬业度和员工被对待的方式有关。作为一个经理，我的公司员工也是我的同事，我们之间是平等的，我们所有人都尽可能保持信息透明，大家都了解发生了什么。员工之间的信任和赋权真的很重要，这能让他们感到自己在机构里能够带来改变，能够为成功做出贡献。另外，奖励优秀员工也很重要。即使只是小小的奖励也能取得很好的效果，他们不仅赢得了奖品，他们的同事也能亲眼目睹他们的成功，认可他们的工作。
摧毁员工敬业度最简单的方法就是事必躬亲或把员工当做生产线的螺丝钉。但这种现象如今到处可见。‘如果我们能用机器完成这份工作我就去找机器，但现在我们只好用最低薪酬来用你，伙计！’”
“员工因为以下三个原因之一保持敬业度：激励的诱惑、惩罚的恐惧和工作的乐趣。在这三者之中工作的乐趣是最能长远促进敬业度的原因。不能创造工作乐趣的机构往往是因为工作设计糟糕。很多时候员工没有就工作目标得到充分的解释，这会让工作变得枯燥单调，夺走本能让他们高效敬业地工作的乐趣。”
“我再加两点：团队精神非常能够激励人；对组织愿景的信念（特别是非盈利机构）。”
“这主要要怪商学院，商学院一直告诉我们真正重要的东西是可以量化分析的东西，员工应该暗中被当做‘奴隶’对待，忽略他们自己的欲望、认知和动机。经理们在个人层面上意识到应该尊重员工、培育员工，但多数管理流程关注数字，所以造成了这种‘吸血现象’——老板压榨经理，经理压榨下属，以此类推。
显而易见的是，我们需要彻底改变这种思维模式——行为投入应该比结果更重要，因为后者很多时候是在员工个人层面不可控的。当个人投入被正确引导，这是能保证好的结果的。但商学院告诉我们这还不够——管理层必须时刻确保好的结果，即使多数时候好的结果取决于环境。”
“提高你的员工的敬业度不是一个可以明确划分的责任。除非团队领导者自己很敬业，否则他不太可能激励他的团队成员，把他们变得敬业。如果组织能够让团队领导者有个人使命感，受团队领导者影响、员工敬业度提高的可能性就上升了。”
“首先，这不是HR的功能。敬业度是每一个经理的责任。我相信不敬业的主要原因是没让员工‘齐心’。他们不知道公司发生了什么、不知道他们的工作如何和公司宏观战略联系起来、不知道什么是重要的。换言之，他们通常被当做‘蘑菇’：让他们在暗处默默做事，给他们灌伪鸡汤，然后解雇他们。”
“我们都希望成为一个大团体的一部分。我们都希望能和我们尊敬、喜爱的人共事并从他们身上学到东西。我们都希望自己的意见能被倾听、我们的贡献能被认可。我们都希望知道自己能够带来改变。我们都希望感受到与其他人一起完成困难工作后的那种满足感和喜悦感，从那段艰难的经历中收获智慧、信心和肯定。创造能够满足这些需求的职场是每一个经理的主要任务。”
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