“每一个复杂问题，总有一个简单、优美、易于理解但错误的想法”，那么领导者应该如何更好地理解和应对复杂世界？
在耶鲁-红杉领导力中心第四期第二模块（上集）“认识复杂世界”中，针对如何应对复杂世界这一议题，项目邀请到了资深组织发展顾问、领导力发展顾问、future shapers associates创始人陈颖坚进行分享，旨在进一步激活领导者们的内在力量，让心智的复杂性匹配世界的复杂性，帮助领导者们更好地思考What's the future，以引领企业实现长期发展。
在不确定性加剧的当下，过去熟悉的规则一次次被重组和改写。面对新挑战，领导者需要持续用多元的视角审视自我与世界，探索新方法、新思路，才能更好地把握新机遇。在分享中，陈颖坚用一个简单框架、一种领导力思维、一个多元视角工具，为领导者们提供了一条高效的心智提升路径。
作为中国首个由VC/PE基金与常春藤名校联合开办的领导力提升项目，耶鲁-红杉领导力中心持续聚焦提升中国下一代商界领袖的卓越领导力，以及全局观、全球观和未来观。为了让更多领导者获得启发，我们摘录了陈颖坚关于如何应对复杂世界这一问题的分享，以期帮助创业者们更好地面向未来。
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拥抱VUCA
用简单框架应对复杂世界
VUCA是Volatile，Uncertain，Complex，Ambiguous的缩写，它指代一个易变性、不确定性、复杂性、模糊性的世界。这个世界的VUCA性越高，也意味着其复杂性越高。近年来，我们都对不确定性、复杂性有深刻的体会。在走进VUCA世界时，必须提前做好诊断动作。这个诊断包括自己看待世界的方式，不能仅仅用惯性思维进行诊断，连自身的诊断框架都值得时常去质疑和反思。唯有这样，我们才能真正透过不同视角来看待这个世界，收获更多元的洞见。
诊断究竟应该如何进行？肯尼芬框架（Cynefin Framework）或许能为你提供一个诊断思路，帮助你更好看清问题，进而能快速找到应对策略，更好地生存和发展。它主要包含清晰/显而易见（Clear）、繁杂（Complicated）、复杂（Complex）、混乱（Chaotic）四大部分，分别代表着各种不同的复杂性，也比较直观地呈现了复杂的不同程度。
清晰区域主要代表已经拥有互动模式，以固定的因果关系获得结果。例如企业为了更好地进行品控，会针对这个事项设计固定流程。总体而言，这个区域的管理更取向于单项控制，简单、清晰。当进入繁杂区域时，领导者会认为自己处于一个相对清晰的位置，有一定的驾驭能力，能够把握一定的确定性。在这个区域探索，领导者仍然能寻找到答案，但这个答案不是一个Good Enough（足够好）的答案。
前两个区域都有一个共同的特点，它们都是相对可预测。而进入混乱与复杂区域时，就意味着进入了一个相对不可预测的环境中，进入了VUCA世界。
其中，复杂与混乱区域也存在区别，前者还可以有一些反应的空间和时间，让领导者去做一定的探询和感知。而进入混乱世界，领导者将没有任何时间可以浪费。
复杂世界的第一个特点是，这里没有现成的答案，且你最熟悉、最有效率的习惯已经失效，因此需要探索；第二，探索的过程将会产生成本，不仅仅是财务成本，还有实验失败的成本。当然，探索之后领导者将收获许多的教训与洞见。然而，把复杂问题简化正是任何一个创新都需要经历的过程，它需要创业者们用更多的时间观察、探索，最终生成一些原型，这也被称为产品化的过程。
因此，进入复杂区域时，特别要求企业有很强的学习能力，而这里的学习并不是指纯粹的Training，而是学习挑战固有观念。这个区域相当于面对新的丛林法则，领导者需要透过现象看本质，学会系统性地思考。同时，也需要领导者走进人群中，与更多的伙伴进行多个方向的探索、试错。这些是走出VUCA世界所需的关键能力——调适性领导力。
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激活调试性领导力
New Better Together
过去，技术性领导力被认为是一个企业长盛不衰的根本，因为在科技持续加速变革的时代，技术领先往往能够更快构建壁垒，把握更大的发展机遇。而进入VUCA世界，技术性领导力不再是唯一的决定性因素，面对新挑战、新问题，领导者需要带领团队开创新方法、探索新技能。
想要带领团队创造新知识，领导者首先要完成自我重组，提升自身心智，以发展应对复杂世界的能力。因此，我们需要通过对内在世界的察觉，唤醒调适性领导力（Commissioning Leadership）。调适性领导力具备极强的实验精神，它拥有广阔的探索空间，需要我们通过对微弱信号的感知，摸索出一个模型。这就对管理者的系统思考、看透本质以及持续探索等各种内在心智能力提出了更高的要求。
在内在心智的建设过程中，可能包含一些令你不太舒适的部分。例如，如何Make Sense，如何建立和维护良好关系，如何正确面对在情绪化模式下做出的决策，如何客观评价自我觉察与认知能力，如何建立自我愿景、使命、价值观等等。这些看起来非常抽象的部分恰恰是帮助我们应对复杂世界的关键因素。过去，大多数关于成长的评价都停留在IQ上。如今，越来越多的研究增加了更多维度。
例如，在建立和维护关系层面，领导者如何与共同作战的伙伴们建立信任关系，带领团队去创造价值及实现更高的目标，这是一个重要的课题。过程中，领导者需要关注三个简单的定义：New Better Together。New意味着做一些新的事情适应新情况；Better代表着要在新的基础上实现更好的效果；Together与前面两个连起来则是能够带动一群人一起做一些更新更好的事。
心智能量够高，往往能把冲突变成创意的来源，更好地游走于人的不同层面，让团队与你达成共识、共同奋斗，这也是为何领导者需要调适性领导力，持续提升心智的原因。而想要保持一个持续探索与进步的状态，不断对自己进行重组，则需要领导者拥有多元视角。
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思考What's the future
持续修炼多元视角
扩展自身对外部世界理解的多元性，能够让领导者获得更多的包容性。领导者的心智取决于他能包容和理解多少世界观、价值观，因为丰富的视角更有利于理解外部世界的复杂性。
在进行诊断时，领导者如何能够获得更多视角？MPI就是一个简单、好用、有效的工具。这一框架基于肯.威尔伯（Ken Wilber）对万物世界的分类延展而来。首先，他认为万物世界分为外在与内在，而知识又分个体与集体。以此交错构成我（I）、我们（WE）、它（IT）、它们（ITS）四个区域。
每一个组织都是一个生命体，都有自己典型的特质，领导者如何利用上述的四部分进行组织诊断，更深入地了解组织特质？答案是通过将不同区域对应的模块进行替换的方式进行思考。I区域可以被视为你的想法和感受，而作为领导者，想法中最有杠杆力的就是愿景、使命、价值观，这也是领导者与企业的灵魂；WE则是关于互动，人与人之间的相处与互动能够构建出文化；IT是从行为当中体现出的能力；ITS则是大环境中的框架、系统、流程产生某种约束。
企业创立初期，通常在MPI工具的上半部分，也就是I和IT的部分表现更强烈，因为创始人及团队都拥有比较强的信念，否则不可能走上创业的道路。起步初期的小团队相对灵活，细分领域的专业能力强，在拿项目方面非常有竞争力。当企业到了发展期，它的挑战则变为MPI对应的下半部分WE和ITS。未来，企业还可能经历变革期、成熟期等。
当企业遇到瓶颈时，领导者能够撬动团队从IT到ITS，到WE，再到I进行一个循环的反思，就会重新找到更有力量的观点进行改变、突破，这是MPI for Now的部分。而MPI for Future是建立一个未来愿景，探讨企业未来的文化、系统及能力。当领导者能够清晰地思考维系从Now到Future的愿景，就能进一步探索如何实现、在不同维度需要具备怎样的能力。这时候领导者才能更好地回答，What's the future。
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