采购过程中缺乏有效的信息沟通。在以往的采购工作中，采购部门作为一个单独的职能部门，相对独立地开展工作，与企业内其他部门很少进行直接的接触，采购人员很少与销售人员、技术人员、生产人员和财务人员进行沟通，通常采购部门关心的是物料的制造和供应，采购人员只是在物料计划员和供应商之间起了一个中介入的作用，在两者之间传递信息。一旦某个环节对信息的理解出失误或者信息的有效流通受到阻碍，就会造成物料的重复采购和资金的积压。
全面的跨职能
采购决策不能孤立地制定，并且不能仅以采购业绩的最优为目标。制定采购决策时应该考虑这些决策对于其他主要活动的影响。因此，制定采购决策需要以平衡所有总成本为基础。例如，在购买一条新的包装流水线时，不仅要考虑初始投资，而且要考虑将来用于购买辅助设备、备件和服务的成本。此外，供应商还应保证在包装流水线的技术经济寿命内将计划外的停工时间保持在最低水平。供应商卖出设备是一回事，在许多年里同一家供应商对同一套设备进行令人满意的服务则是另一回事。这个例子表明了采购和需要做出的不同类型选择的复杂性。因此，要在某种环境下做出决策，就要在所有受其影响的领域中使用一种跨职能的，并且以团队为基础的方法。采购和供应战略只有与所有领域和有关的经理紧密合作才能有效地发展。采购和供应经理将会引导这种观点和远景的发展。
病1：管采购只要保证“货比三家”就行了
很多企业的管理者认为管采购只要保证“货比三家”就行了，通常都要求负责采购的工作人员申报采购方案时都要提供至少3家报价，管理者审批就看有没有3家的比价，再选一个价格合适的（绝大多数时候是选价格最低的那一个）。
这个办法很简单，在采购管理上，把这种采购方式叫作“询价采购”或“选购”。但这样的管理方法有没有问题呢？
有。而且问题还不少。其实，很多管理者都可能会发现“货比三家”的方法经常失灵：这3家是怎样选出来的？中间的代理商算不算数？同样类别的采购这次审批的3家和上次的3家是不是同样3家？会不会有申报者通过操纵报价信息影响审批者决策的可能？为了防备这种可能，我们往往又要求采购工程师只提供客观的报价而不能有任何主观评价，结果上边的问题依然存在，又屏蔽了可能有用的决策支持信息，还免除了申报者的责任。
为什么“货比三家”还不管用？这并不是“询价采购”方式本身的问题。问题的根本原因是没有配套的合格供方管理机制。在这种情况下，采购的管理者最终签字选择供应商，表面上拥有绝对的决策权，但由于采购人员可以自由询价，从而拥有实际的决策权。这种管理模式不改变，无论怎样“货比三家”都是徒劳的。
解决这个问题的关键做到采购过程透明化，标准化。例如给采购人员的询设定一个成本、质量方面的指标，要求采购人员按指标采购。另外，信息透明化，则可以借助一些采购管理工具管理采购信息，实现信息共享与采购监督。例如8thManage的采购管理系统，该信息能够对采购过程中的招标信息、供应商信息、产品信息进行透明、全面的管理。
通病2：档案保存好，采购信息就都留下来了
其实，很多管理者都会意识到采购管理存在问题，但是因为一直找不到根本的原因，所以导致无法改进。更多的时候，管理者会要求相关人员把所有和采购相关的记录、文件统统存档，以便找出问题所在。
但实际上，从这些保存完好的采购档案中，往往还是得不到充足有用的信息？甚至有很多必要的信息永远无法获得了。这在很大程度上，就是由于采购工作过程不够规范引起的。
比如，规范的采购管理要求在询价时供应商应对不同规格型号的设备单独报价，但采购人员往往把不同规格型号的设备打包，有时甚至把不同类型的设备打包询价，每次打包的方法和数量都不一样。
这样一来，历次询价信息无法落实到具体产品，无从比较，在管理者决策时还是无法判断本次采购价格是高是低。
可见，采购工作过程管理的改进和采购信息的收集是相互影响的，所以对于采购信息的收集以及管理尤为重要。而现在市面上的采购管理软件可以很好地弥补这点不足。这些系统能够实现供应商基本信息、产品信息、报价信息以及交易记录的详细记录，采购完成后还可以追溯会采购的过程，并从中发现问题的所在，提出有针对性的改进方案。这对于改进现有的采购管理问题有很大的促进作用。
要改进采购管理，除了要关注采购活动本身，还要在采购以外的活动下工夫。以项目采购为例，对采购内容的技术评估和项目赢利策略对改进采购管理意义不同寻常。
设想我们如果想在所有的采购项上都想多省钱是行不通的，任由技术人员或采购人员出于保险的考虑什么都选最高规格的也不行。但哪些设备是绝对要不惜代价保证质量的，哪些设备保质量是要考虑成本的，哪些是一定要压成本的，这不能凭管理者拍脑袋，也不能凭技术人员拍脑袋。一个可行的方法是定期组织技术人员对每类项目做分析评估，分析哪些设备、材料容易出问题、问题的性质和对工程的影响程度，根据这些信息我们可以针对不同的设备、材料确定不同的采购策略。这项工作可以安排在年终总结或每个项目总结时做。
所谓项目赢利策略，说白了，就是在报价阶段我们心里就应该对项目赢利从何处来的谋划，这是项目的纲，采购要贯彻这个纲。但随着项目的实施，情况可能会有变化，或者有些采购的成本我们没有控制住，项目赢利策略就有可能要改，采购的策略也就要变，这样才可能让我们的利润“失之东隅，收之桑榆”。
要改进采购管理，需要做的工作很多、很细，有很多工作的成效不会立杆见影，至少经过一定周期的运作才会逐渐显现，但只要从误区中走出来，每一次改进都会促进采购管理绩效的提升。
（文章来自网络）
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