#头条创作挑战赛#第1章 客户增长,今天小编就来聊一聊关于华为董事长的管理方法?接下来我们就一起去研究一下吧!

华为董事长的管理方法(快读华为增长法)

华为董事长的管理方法

#创作挑战赛#

第1章 客户增长

客户赚钱了,企业才能赚钱

一、以客户需求为中心

1、以客户为中心是企业存发展之路

①对于一个追随者来说,进入一个新领域的学习曲线是很长的,一定会有试错带来的沉没成本和机会成本。

②华为战略选择的第一原则是寻找大市场,只有大市场才会有大机会,大机会才能孵化出大企业。

③人们对物质的需求是无限的,但资源是有限的;信息则恰好相反,人们对信息的需求是有限的,因为人的信息处理能力有限,而制造信息产品的资源却是无限的。

④技术是实现客户需求们手段和工具.

⑤ “谁是我们的客户”应该是企业经营的首要问题;

2、客户需求=需(痛点) 求(解决方案)

①痛在前,求在后:要知道客户的需求,必须先清楚客户的痛点在哪?

②单一的产品很容易被竞品替代,只有充满个性化的解决方案才是难以替代的,也是客户真正所需所求的。

③不搞清楚客户痛点,企业付出再多都是做无用功。

④客户痛点的“十六字方针”:去粗取精,去伪存真,由此及彼,由表及里

⑤要实现共赢,我们需要在谈判过程中意以下三点:

第一,必须讲清楚我们为客户创造的价值是什么和能够创造多少价值,与客户一起计算一下;

第二,要知道自己为客户带来的利益有哪些.并充分利用己的差异化优势,目的是创造溢价;

第三,明确自己的底线

⑥企业不以客户为中心,只考虑自己的利益,是做不到企业利益与客户利益的统一的,.最终客户没有获得利益,企业的利益同样得不到保证。

二、成就客户是活下去的根本

1、部门或岗位的独特价值定位

①业务主要承担了创造新的收入来源、实现新产品规模复制和快速赢利,以及让产品更具竞争优势(例如,提高销售毛利率)等职责。

②很多企业不知道一些部门或岗位如何考核,首要原因是不知道这些部门或岗位的独特价值定位。

③围绕客户确定独特价值定位和明确考核指标

第一,不同类别的岗位,独特价值定位是不同的,考核指标也应有差别,企业尤其要避免“俄罗斯套娃”式的考核;

第二,要从客户与企业接触的界面开始梳理业务和组织运作,以准确定位部门和岗位的独特价值,明确后端组织的价值在于为前端组织补位;

第三,企业梳理务和组织运作是自下而上、由外而内的客户思维;

④以客户结果为导向的KPI解码

KPI也叫关键绩效指标,它是衡量企业战略实施效果的关键性指标,可以将企业战略转化为具体可执行的活动,是一种持续增强企业核心竞争力和取得高效益的机制

2 、KPI工要能够传递经营压力

①企业KPI的制定一定要以客户结果为导向,并且还要根据企业战略和客户需求随时进行调整,从而有效地帮助企业传递分解压力,聚焦企业目标。

②结果导向的KPI不同于一般的KPI,它代表的是可分配的价值.只有能在财务层面带来公司价值增加的KPI,才属于结果等向的KPI,这样的KPI也才能有效递企业的经营压力;

3、 KPI解码的本质是下级对上级的目标承诺

① KPI由企业战略解码而来,首先要确定企业级的KPI,然后再一步步解码部门 KPI和岗位KPI;

②目标解码,解码是上级先根据组织内外部环境确定一个自己的目标。为了确保标的达成,上级就会要求下级对上级的目标做出承诺,而下级基于上级的目标要求,就会努力在自己的业务范围内寻找支撑上级目标的机会点,然后确定自己的目标,以此来支撑上级的目标.

4、对准客户需求创新和运营

①围绕客户需求建立相应运营流程

②高效业务流程运作机制:主干清晰,末端灵活

5、对于一个企业来说,业务流程要想高效运作,通常必须满足以下两个要件

第一,在流程设计层面体现开源和节流,灵活度逐渐向上收拢

第二,构建前端拉动的权力秩序,前端组织被赋予了相应的权力,才能从机制上保证前端达成目标所需的资源。

三、创造客户

一、痛点不痛

1、击不中客户痛点,就会错失发展机遇

①痛点,其实就是客户的理想与现实之间的差距,也就是缺乏感。

②任何击不中痛点的差异化都如同隔靴搔痒,只有在满足客户需求方面击中痛点,才是真正的雪中送炭,而差异化不过是锦上添花.

2、要想找到痛点,准确诊是关键

①一块巨石没人扛得动,把它切割成几块,每个人扛一块,才是问题解决之道

②有效诊断客户痛点的两种方法:

第一,纵向诊断,在同一过程中纵向寻找影响客户使用产品的最大问题;

第二,横向诊断,当所有竞争者都在关注客户的使用阶段时,你要去寻找其他阶段的痛点。

二、创造价值的关键是发现场景

企但为客户创造价值的关键就是发现场景,场景与风险结合后就会生需求,而客户只为特定场景买单。

1、重构客户认知,扩展价值市场

重构的关键在于能够为客户创造一种新的场景,帮客户找到一种新的价值体验

2、与客户一起发现场景,推动双方业务

客户的价值观应该包括客户发现、客部接触、商业连接、价值传递以及创造新价值等几个方面,这才是一个完整的客户价值传递过程。

三、效用价值和虚拟价值

1、不要只关注效用价值而忽略虚拟价值

2、让客户赚便宜,企业才可能将价值变现

3、促使客户价值变现的西种方式:

第一,成功的营销是用产品证明自己的价格,平庸的营销则是用价格证明自己的产品;

第二,充分向客户呈现产品的价值

第2章 利润增长

聚焦主航道,平衡好规模和利润

一、一定利润水平上的成长最大化

1、单纯追求利润和规模都是企业的“红舞鞋”

①华为对财务结果健康有明确的定义,是要求销售收入、利润、现金流三足鼎立,共同支撑起公司的生存与发展。单纯追求销售额增长是一种不顾一切的疯狂,单纯支撑追求利润会透支来,不考核现金流将只能看见账面的利润。

②如何看一家企业:

短期,主要追求经营结果健康,是企业活下去的根基,要通过收入指标看销售效率,通过现金流指标看运营效率,通过利润指标看投资回报;

中期,要从产业的投资结构、成本结构和商业生态等方面,看企业的核心竞争力;

长期,要从战略和组织角度,看企业的长期价值是否有保障;

③追求利润最大化会牺牲未来价值

企业要谋求长久的发展,就要从完成销售目标逐渐向与客户建立稳定、长期的合作关系转变。要想与客户建立长期关系,就要为客户持续创造价值,并不断体现业的价值。

④保持有效规模是企业活下去的基础

具有有效规模的企业应该关注以下三件事:第一,关注客户价值;第二,关注区域构成;第三,关注产品结构;

2、保持规模和利润的平衡

①追求一定利润率水平上的成长最大化

企业在保持增长与利润之间寻找合理平衡点:

第一,将多余利润投放于市场;

第二,拓展业务要以利润为导向;

第三,在守住生存底线的基础上,不惜代价争夺战略制高点;

②快速增长策略和长期生存策略

深淘滩,低作堰

深淘滩:不断地挖掘内部潜力,降低运行成本,为客户提供更有价值的服务;

低作堰:节制自己的贪欲,为自己留存的利润少一些,多让利给客户、供应商;

二、提高核心竞争力的开放整合

1、市场机制激活价值创造诸要素

①对外开放,整合资源,提升竞争优势

企业实施资源整合时,应注意下面几个问题:

第一,要分析一下自己有哪些资源可以为别人利用,也就是企业的优势资源、有效资源;

第二,企业要善于通过各种平台将现有资源在开放的市场中展示出来;

②内部市场机制时刻激活组织

企业要想通过内部市场机制激活组织,可以从以下方面努力:

第一,寻找改进点,并使持续改进变成一种习惯,不断改进企业的管理体系,从而持续地为企业赢利;

第二,充分发挥高端专业人才的智慧,偶而也可以“拿来主义”;

第三,人才是企业最核心资源,企业要加强对人力资源的整合;

2、市场机制下,机会牵引资源

企业如果想获得更高的发展,就要结合市场机制不断发现机会,更新目标,然后在机会和目标的牵引下,积极整合内外部资源,找到自己真正的发展方向,并为之努力。

三、战略机会面前大胆投入

1、针尖战略

①聚焦主航道,收窄战略面

②市场开拓:集中力量打歼灭战

③研发领域:集中攻克,迅速占领山头

2、规模经济和范围经济

①通过规模经济发挥比较竞争优势

一个企业要运用规模经济的正确姿态:

首先,要看每增加一项产能要素,是否获得更高倍率的产出递增;或者每增加一个单位的产出,造成的成本消耗是否低于这一单位产出所来的收益;

其次,规模经济最有效的作用在于:已拥有一定规模的企业可以聚拢郑产出过程的各个要素,然后再进行合理、精确地分工,分工越精确,效率就越高;

②范围经济要找到新增长点

③机会重于成本

第一,努力将战略机会清晰化、准确化;

第二,积极设计与构建战略控制点;

④把握好理想与现实之间的动态平衡

第3章 破局增长

跳出生存局限,实现动态管理

①努力创造机会,抓住市场上出现的各种机遇,以规则的确定性应对结果的不确定性;

②对不确定性的项目投资保持适度的灵活性,做好战略投资决策;

③做好企业内部管理,在不断总结过去经验的同时,积极探索未来的发展方向,在经营理念方面不断更新。

一、创造机会,引导消费

1、没有现成的机会,机会是创造出来的;

①分清机遇和机会,提高前置性布局能力;

②发现、洞察或抓住机会并不是创造机会;

2、创造机会,重构客户的认知

重构客户认知,引导客户的消费需求

①重新建立需求关系

创造机会的本质,就是在存在与存在之间重新建模,重构新的需求关系

②机会要依托真实需求

3、边打仗,边建设能力

①建立由外向内的思维

首先,建立由外向内的思维方式,以目标为导向,以目标定资源;

其次,根据企业自身能力培育的节奏,渐次置换外部能力。

②能力建设必须匹配未来客户需求

二、不迷信过去,不执着将来

1、过往的成功不是未来前进的可靠向导

①理念是在实践中总结出来的

②未来的持续成功必须以经验为背景

③红过十分便成灰,经验没法完全复制

2、望远镜与显微镜战略规划

3、制造矛盾,互相促进和制衡

三、管理水平不能超过经营水平

1、除恶务尽本身就是恶

①治中求乱,顺应变化

②经营思维要大于管理思维

2、极致的管理,就是极致的伤害

①管理之神要向经营之神迈进

②容许不同经营单元间粗颗粒核算

③过程只对经营结果负责

3、全面预算管理:价值经营的抓手

①预算应该由外而内生成

预算生成在先,预算责任在后。预算应该以客户为中心,由外而内生成。客户和客户价值是预算生成的起点,而客户和客户价值由企业战略来定义。

②一次预算和二次预算分别解决不同问题

第4章 人才增长

搭建从“人才”到“人财”的增长型组织

一、胜任是个伪命题

1、冲锋比胜任更重要

(1)让平凡人做平不平凡的业绩

①解决普通人快速适应作的有效办法,就是对工作进行分解,形成一个个普通人都可以执行的基本业务活动.

(2)依靠组织系统的合弄制

①合弄制,即一项工作由多个角色相互穿插,配合完成

(3)团队建制是成功的保证

①战胜任何对手都要经过两次考验:第1次是在内心里,第二次是在现实中.只有那些内心里认为会赢的人,在现实中才可能赢。

②人不放到一个具体的业务环境里,能力是不可能锻炼出来的。

2、能力建在组织上

(1)人力资本增值的关键在于内部知识的复制

3、“歪瓜裂枣”的用人机制

①基层要有执行力,中层要有理解力,高层要有决断力

二、人才通关

1、人才标准:绩效、能力、价值观、品德

(1) 绩效是选拔人才的必要条件和分水岭

(2)具备可能的能力

(3)使命必达的价值观

(4)基于人性的品德认知机制

2、赛马机制

(1)人才生长机制

(2)脱离人才标准的干扰因素

3、能上能下

三、人才发展的本质是事业发展

1、人才发展的最高标准是实践

(1)干部“取于州郡”

(2)人才发展在创造业绩增量中完成

2、要滴灌,不要漫灌

(1)选、用、留、育的人才发展逻辑

①选,人岗匹配,用人所长;工作情景.工作使命.处理问题的办法.结果与反思

②用,训战结合,实践检验;绩效

③留,结果导向,人岗匹配;感情.薪资.事业

④肓,继任计划,能力进阶;训战结合

(2)根据岗位要求,精准滴灌

3、人才发展不是培植英雄

(1)对每个人开放的人才系统

(2)华为人才的双金字塔模型

(3)从人才到人财的驱动机制

第5章 增长驱动

建立多元激励体系,激活组织活力

一、利益、人性与效率

1、利益比道理更有说服力

(1)利益的决定性聚合作用

(2)关乎员工利益的道理才能深入人心

(3)建立正确的价值观假设,指向更大利益

(4)换位思考,以利他的方式更好地利已

2、根据人性的特点设计机制和制度

(1)管理要追求有效性而不是规范性

(2)根据目标人群出现的偏差逆向调校机制和制度

(3)客户和基层在上,高层在下的top-down组织设计

(4)以客户化的方式说话做事

3、效率的根本出路是有效增长

(1)增加营业收入,提高单位投入的产出效率

(2)企业发展的不同阶段,有效增长策略也不同

二、价值创造、价值评价和价值分配

1、全力创造价值

(1)群体奋斗是管理的主旋律

(一个有希望的民族不能没有英雄,一个有前途的国家不能没有先锋)

(2)创造价值的关键四要素

劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值

①劳动创造价值是有限的,劳动产出与劳动时间正相关

②知识创造价值的特点就是“简单 复制”

③真正意义上的企业家都是一群赌性坚强的人

2、正确价价值

(1)评价价值以结果产出为决定性标准

(2)考核指标设定要分清结果和过程

(3)不能体现价值创造,不能反映可分配价值的指标,都不是结果性指标

(4)防止出现目标博弈现象

①企业的目标应该根据外部的市场和机会来定,把业务放到商业大环境中看,而不是根据内部的资源、能力和条件定

3、合理分配价值

(1)分配方案要打破平衡,拉开差距

①员工的责任贡献是有层次的,所以分配方案要区分层次,同时匹配相应的激励手段

(2)价值分配向企业需要的方向倾斜

三、管理组织绩效与个人绩效

1、管理组织绩效远比管理个人绩效重要

(1)关系绩效可以放大每个人的贡献

(2)组织绩效远大于个人绩效

(3)单纯个人绩效管理模式限制企业的成长

2、组织绩效考核与个人绩效考评

(1)组织绩效和个人绩效的关系

(2)组织绩效设计牵引绩效标达成

(3)个人绩效考评要“考”和“评”相结合

3、导向增量的绩效与激励融合设计

(1)存量打折,增量高杠杆设计

(2)战略补贴和战略入的融合设计

(3)最后落实到个人分配上

4、绩效管理的四大误区

(1)第1个误区:KPI指标导向

(2)第2个误区:认为个人绩效考评结果呈态分布

(3)第3个误区:绩效考评就是人与人比

(4)第4个误区:无限放大了绩效管理工具的作用

第6章 增长内核

锻造企业化,激发奋斗者

一、以利他的方式利己

1、利他思维:站在客户立场思考问题

2、格局是一种更高层次的利益计算

3、以共识创造效率

①合作的前提是信任。信任的两个关键点:一是人际距离,二是共识偏差;

二、企业的基本假设

1、基本假设是企业的元规则

2、共情与共利

3、人性化管理与基于人性的管理

①管理不是为了追求昌工满意,而是为了追求员工敢于担责

4、员工幸福为商业成功

①企业成功只能说是为员工幸福提供了更多的条件和选择,但不能说员工就一定幸福;

②幸福分两种:一种幸福叫“适度匮乏之后的满足”;另一种幸福叫“未来的意义”

③企业经营的目的不是追求员工幸福,但企业的发展却可以让员工获得更多幸福

5、公平与效率.

①功利组织的特点就是讲效率,而不是公平

三、思想比产品更具有穿透力

1、愿景:众里寻他千百度

①企业愿景的核心是要回答“我们的事业是什么”能为客户解决什么问题;

②企业愿景要基于客户的价值提出,应该介于可实现和不可实现之间。

2、使命:舍我其谁

①使命一般有三个要素:第一,必须由需求驱动;第二,必须有足够的实现能力;第三,必须给客户展现自信

3、核心价值观:大河有水小河满

(1)以客户为中心的算账逻辑

(2)以奋斗者为本的算账逻辑

(3)长期艰苦奋斗的算账逻辑

(4)坚持自我批判的算账逻辑

4、经营理念:调节生产关系,解放生力

5、制度与规范:预防失效,才能有效

6、狼文化的行为特征

(1)狼文化综合了组织行为、管理行为和个体行为

(2)机会第一

(3)责任结果导向

(4)群体奋斗,分工合作

7、灰度哲学

四、塑造企业文化

1、聚焦企业的机会与挑战

2、制度内化

①好制度的核心标志只有一点,就是制度认真正想干事的员工有释放感而不是束缚感

3、塑造人物故事

4、仪式感

5、跨文化管理

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