资本仿佛龙卷风，出现问题全都懵。
十分钟之前在全时花三元买了瓶可乐，十分钟之后收到全时的公告，“除香烟外”全场六折，手里可乐变两块四了？再想回去买一瓶，全时门店就限流排队了？
顿时，手里的可乐也不香了。
5月11日上午全时便利店发布“停止营业告知函”，没过多久又被官微删除。
5月12日，官微又重新发布了新的通知。去掉题目中“停止营业”字眼，换上了“关于全时储值卡、会员积分兑换告知函”的抬头，并强调了“直营店”。
换题目等一些列行动，也改变不了北京区域所有门店即将结束经营的事实，而且全时天津也在大规模关店。
2017年底，全时便利店还曾发布“百城百万”计划，宣称要做全球最大连锁便利品牌，如今为何落得此番境地？
究其原因，全时的店员称是因为母公司资金链断掉了。而相关负责人却坚称“因为疫情”。
而中国连锁经营协会曾专门就疫情对便利店的影响做了一番调查。得出的结论是，影响确实存在，但并没有旅游、餐饮等行业那么大。
这已经不是全时的第一次经营危机了。
No.1 从转机到危机
全时便利店创立于 2011 年，曾是复华控股旗下公司。
复华控股通过旗下p2p、私募等高杠杆自融方式快速借入资金，然后通过复华文旅等实业资本进行高周转，以售后返租的形式快速回流现金，实现资金高速膨胀。复华控股王新，堪称“房产界的贾跃亭”。
2015年，全时便利店尚在意气风发时，不仅正式展开全国布局，还全面启动了IPO计划。据当时国际知名PE公司测算，2015年，成立仅四年的全时便利店整体市场估值达15个亿。
2017年，全时便利店启动“百城百万”计划，豪言称将投入百亿资金在五年内覆盖“100个城市，100万个终端”。一年后，全时连锁店数量达到了800家，其中北京门店占比一半。
同年8月，复华旗下的 P2P 产品海象理财“暴雷”，给全时的迅猛发展拉了闸。复华系资金链断裂，全时被迫“分拆变卖”，华东及重庆店铺卖给了罗森，北京、成都、天津、廊坊四个城市约 500 家便利店门店卖给了山海蓝图。
企查查数据显示，北京山海蓝图商业有限公司，最终受益人为蔡学彦，持股比例为58.575％。蔡学彦也是厦门银鹭集团的创始股东，银鹭集团"银鹭"品牌八宝粥、花生牛奶等产品多年来畅销全国。
山海蓝图的出现成了全时的转机。有了钱，全时便利店总算又可以“重新营业”了。然而，两年不到，经营危机再次出现，又是因为资金链断裂。不就是一个小小的便利店嘛，全时如何“重资产”？
No.2 全时的“重资产”
全时便利店总裁张云根曾在接受记者采访时说：“全时的目标就是做中国目前唯一的超重资产模式运营的内资便利店。”
所谓超重资产运营，就是在便利店中增加现场烹饪设备和多人用餐区，单店的投资规模超过150万元。”
全时将“中央厨房”定为核心竞争力。店内的后厨场地面积，可以满足后厨完成近20 种盖饭的加工。
在店面设置上，全时开辟出门店一半的面积放置桌椅，可容纳50人同时用餐。
全时每家便利店使用的商用电饭锅，都是从日本原装进口的，每台价格要14000元，而国内商用的电饭锅也就1000多元。
中央厨房生产的产品销售只有30小时的保质期，之后就要废弃，因此带来的废弃率达销售额的3％到5％。
全时也将收银台改造成“迷你咖啡厅”，其收银台不仅能够销售现磨咖啡、果汁、奶茶等十几款饮品，而且从装修、设备到员工操作流程，都严格仿照咖啡馆的体系和模式来运作。
所以曾有一则新闻报道说：全时便利位于北京丰台的总店，看起来既像餐厅又像咖啡厅，还像便利店，傻傻分不清楚。
而且，像全时的直营店房租、人工成本都是公司来出。全时大规模扩张之时，选的位置都是高人流量之地，房租必然不菲。
根据毕马威联合CCFA发布的《2019中国便利店发展报告》显示，中国便利店运营成本高企，2018年便利店年平均费用60％支出为职工薪酬，34％为房租，近95％的成本为硬性支出，两项合计年平均支出为238万元。
如此高的运营成本，再加上之前疫情导致人们无法出门，便利店的“便利”优势不复，只出不进，说是因为疫情原因导致资金链断裂也有可能。
因资金链断裂而倒下的便利店，远不止全时一个。全家、邻家，相继因为各种原因的资金链断裂倒下。
No.3 便利店背后的资本运作
当线上流量红利过去了之后，在2016年第三届互联网大会上，马云提出了新零售概念，宣称纯电商时代已经过去，便开始了疯狂扩张收购之路。
新零售概念之后，实体便利店成为风口，已有便利店品牌大规模扩张，新兴品牌不断涌出，市场一下子沸腾起来。
投资人将资本压在便利店，用资本的力量运作着便利店，不断融资，“烧钱”扩张。投资人相信的逻辑和这个便利店这个生意的商业逻辑是一样的，规模呀，规模上去，它盈利就有希望。
阿里创办了“盒马鲜生”。京东创立了“京东便利店”。苏宁发展了“苏宁小店”。但实际情况上，投资人烧了很多钱，而线下零售店经营效果并不及预期。
巨头们在犹豫，何况小企业？
全时也将自己陷入强靠资本运作，陷入规模怪圈。
全时便利店就在2017年花大力气启动了所谓百城百万的计划，希望通过重资本运作完成5年时间覆盖100个城市100万终端的目标，为此不惜花大价钱甚至连互联网金融的资金都敢动用。
这种主要依靠资本输血的重资产模式，虽然在短时间内可以快速扩张企业门店，但是缺乏自身造血机制导致了企业一旦失去输血者就有可能陷入生活无法自理的地步。
END
盲目追风线下布局，拖累了巨头的同时，拖垮了全时，邻家便利店们。
比起将重心压在资本运作上，如何开发出便利店独特的运营优势，才是最应该深度思考的。
便利店要具备自身的造血能力，才能在资本浪潮褪去之后也能始终屹立不倒。
本文源自金融界网站
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