老品牌复兴，到底如何谱写新“传奇”？
记得某知名教授说过：“中国有15000个老品牌，有1500个还活着，150个活的还算不错，但只有10个能够称得上活的很好。”那么，在国人大喊民族品牌复兴的声浪下，老品牌到底该不该走“复出”的道路？是不是所有的老品牌都“适合”复出呢？老品牌“复出”后的路又该如何走呢？
任何事情都是具有两面性的，老品牌的“复兴”自然也不例外，毕竟要重建那些日渐衰落的品牌，并非一日之功，成了，凤凰涅槃，满血归来。可如果败了，原有的生存窘境非但不能解决，先辈们艰苦创立的优质品牌资源也会被浪费甚至是“践踏”。而目前市场上已尝试复出的“老品牌”大致可以分成三类：
第一类，成功的。如回力鞋留洋身价倍增，简单的“菜车”永久C让人眼前一亮，百雀羚重回本土日化第一梯队等，它们毋庸置疑都是成功的，也不置可否的成为行业老品牌复出的典型代表。
第二类，不太成功的， 打着“健康型”旗帜的崂山可乐，复出后市场反应冷淡，产品吸引力明显不足，单一的兜售“健康概念”，创新力度不够，效果自然也难达到预期。
第三类，不太明朗的，如停产将近二十年的“北冰洋”，百年布鞋品牌内联升，“奶奶级”老牌国货雕牌等品牌复出时间较短，发展局面仍有待观察。
所以可以看出，老品牌复出的道路绝不是一个简单的“Yes or No”的问题，也绝不是简单套用普通新品培育模式就可以的，而是需要从诸多方面进行考量和分析之后方能确定。那么在此之前，首先要弄清楚“老品牌”崛起和没落背后的深层原因，拨开云雾了解企业衰落的真相。
无论我们是一个多么善于怀旧和敏感自尊的民族，镌刻着我们民族太多记忆和情感的老品牌都只能经历下述4种命运中的一种。
1) 第一种命运：与时代的发展不能同步而自然或者被迫退出历史舞台。
2) 第二种命运：与国外品牌结合，被国际品牌同化，从老品牌的范畴中消失。
3) 第三种命运：专注于自己擅长的领域，适应经济与技术进步，成为使国人骄傲的民族老品牌。
4) 第四种命运：从民族老品牌成长为国际品牌。
当你的老品牌不幸属于第一种命运时，那接着就要分清当初退市市场究竟是什么原因造成的，是市场因素？还是非市场因素？
如果是市场因素，那么说明老品牌是在竞争中逐渐被淘汰的，不管是因为总量还是因为结构，零售终端还是消费者，这类正常淘汰掉的品牌本身的市场竞争力就非常弱，再加上消费基础非常薄弱，品牌定位非常保守，终端获利非常有限，品牌影响力非常局限。对于这种市场认知度低、品牌影响力弱的区域性小众老品牌，原则上是没有任何复出价值的，不适合复出。
如果是非市场因素，那么说明老品牌是在企业战略调整、重组、整合过程中不得不退出市场的，在退出之前拥有非常稳定的消费群体和终端盈利水平。对于这种老品牌在充足的市场调研基础上，评估当前消费群体有多少人还能够保持对该品牌的认可，哪些消费群体对该品牌还有预期购买的欲望，在评估情况良好的前提下可以确定为“适合”复出。
那么这时候，就可以结合石章强畅销专著《上海老品牌复兴之路》中提出的“老品牌”复兴的3种路径及5种模式来振兴和复出这些民族品牌。
三条路径：
1) 第一条路径：放弃民族老品牌一些固有的、重要的内涵，与其他强大的企业的产品品牌相结合，借助它们的技术、市场、资金、品牌内涵实现发展与扩张。
2) 第二条路径：将民族老品牌定位为产品品牌，继承并发展品牌的文化内涵，赋予它在新历史背景下的文化含义。
3) 第三条路径：在现有民族老品牌的基础上，将民族品牌正式建设成为企业品牌。实现这样的定位后，就可以进行以民族老品牌为统帅的产品多元化。
五种模式：
1) 换东家
换东家往往意味着老品牌被出售或被收购。从某种意义上讲，一旦老品牌的持有者开始偏离主业，或无意识雪藏，最好也最有效的方式就是把老品牌出售给有意愿也有能力把其打造和复兴的新东家手中。代表性复兴品牌：双鹿。
双鹿的新主人现任双鹿董事长陈泉苗通过租赁长岭冰箱的生产线，巧妙地解决了庞大的生产线和厂房投资难题，而通过自有材料采购，又有效地降低了生产成本。产品一上市，就能够以低价优质的定位迅速撕开了市场的血口；不仅如此，有了低价优质的产品之后，再通过先租赁后收购没有市场硬伤和负面口碑的双鹿老字号品牌，实现了快速地让市场认可；接着再通过市场调研找到农村这块处女地冰箱市场，独创“两级”冰箱农村渠道模式、“千城万镇”工程、惠农扶贫工程等，大举开拓农村市场，开创冰箱行业蓝海，引领中国冰箱行业又一波发展高潮；在条件成熟时，继而总部迁都上海，建立了慈溪和松江两大生产基地，年产冰箱150余万台，进入冰箱行业前十名，并成为中国乡镇农村冰箱市场第一品牌，从而真正回归和复兴了双鹿。
2) 换掌柜
换掌柜即指品牌所有权没有变化而品牌的经营管理者发生了改变。在当年合资热潮中，上海一批的老品牌开始易手老外经营与管理，但事实上事与愿违，毕竟过继的孩子不亲父母也不好。一旦发现掌柜达不到东家的期望，最好的方式就是快刀斩乱麻，重新回归经营与管理权。代表性复兴品牌亚明
1994年亚明灯泡厂的制造实体和营销网络与飞利浦合资后，亚明灯泡厂几乎成了一个行政“机关”。2000年，上海仪电控股集团召回了在飞利浦亚明照明公司工作了多年的老骨干，用在跨国公司学到的先进管理理念来带领亚明全体员工，实行了大刀阔斧的改革，按照现代企业制度的格局进行了组织结构再设计，精简部门，裁减冗员，理顺了各职能部门的相互关系和工作流程；同时构建了产品设计、制造、销售、工程一体化的经营模式，再建亚明的制造实体和营销网络，并推出了具有自主知识产权的新一代UPS金属卤化物灯和自主品牌，实现了亚明的再造和复兴。
3) 换商业模式
商业模式实际上就是品牌的赚钱模式。而大部分老品牌的没落和衰落，除了体制上的原因之外，最大的影响因素就是品牌的商业模式不能与时俱进而被对手超越，或被竞争形势所逼而固步自封。在换商业模式的复兴模式中，分别有品牌运营商模式、区域拓展商模式、渠道运营商模式、产品制造商模式、业务集成商模式、产业整合商模式等六种模式。
4) 换脸
换脸往往意味着老品牌的真正老化，必须以新的面孔和形象呈现在消费者面前，也就是老品牌的进化活化。代表性复兴品牌回力。
回力鞋业创建于1927年，距今已有80年的历史。现在的“回力”有个很洋气的外国名字———Warrior（勇士），这个名号现在在国外的影响力绝对不比“回力”在国内时差。在国内市场萎缩之后，“回力”把目光瞄向了国外：设计、包装，再把商业价值最大化。和“中国制造”相对照，回力鞋是一个“外国加工”，我们输出文化、元素、原材料，人家来加工成成品，然后再销给我们。它最大的意义就是打破单一的传统。当我们被单一的价值观或审美风格桎梏的时候，创新无从谈起，多样化才是创新的必备土壤。这种文化输出———外国加工———价值观输入带来的冲击，能够让我们重新认识自己。
5) 换血
对于老品牌的复兴，机制往往是不可或缺的。换血正好可以有效的解决机制的建设问题。代表性复兴品牌老凤祥。
创始于1848年（清道光28年）的“老凤祥”，是国内仅存原牌原址的银楼，也是中国珠宝饰品及礼品业传承至今历史最为悠久的世纪品牌。老凤祥的“专业代销＋区域代理＋品牌加盟＋连锁银楼四位一体”营销模式，使百年老品牌迅速形成“立足‘长三角’、辐射全国”的营销网络，玉雕、礼品、工艺美术多门类引入传统首饰领域，使老凤祥的路越走越宽。老凤祥的原创设计师工作室使从来没有知识产权保护的产品开发实现了先申请专利保护再推广应用的良性循环。
最后，不管是上述的哪条路径或是哪种复兴模式，都应该清楚老品牌是否应该走复出之路？它不是一道是非题，而是一道选择题。关键还是在于企业是否能够坚持把路走对，把题答对。想要成功就必须在品牌传承和创新方面实现坚守与变革同行，需要超凡的智慧，需要精准的市场调研，需要创新的品牌培育策略，需要一个整体的品牌顶层设计。老品牌复出更需要经受凤凰涅槃中的阵痛，必须有所剔除、有所取舍，如果你还没有做充足的准备，也请不要轻易消耗先辈们曾艰苦创立下的优质品牌资源。
所以，关于老品牌复苏，你真的做好准备来适应瞬息万变的市场了吗？
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