今天给大家分享的是PMP考试中点击率最高的100个知识点中的前50个知识点,推荐大家收藏,如果您觉得有用请点个赞,转发支持一下,您的支持是我们不断更新与输出的动力!
一. 一个项目在启动阶段会进行量级估算，准确范围是-50 至 50%。
参考：PMBOK2008 7.1 成本估算。
二. 质量控制通常先于范围确认执行，但这两个过程可以并列进行参考
三.Cost-plus-fixed-fee(CPFF) 成本加固定费用合同。成本补偿型合同包括成本加固定费用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓励酬金（CPIF）。
四. 确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。
五. 常见领导风格（对团队）：
1、独裁（autocratic）：领导者自己做出决定；
2、自由式（LaissezFaire）：对下属放任自由，适合科研、研发类项目；
3、民主：共同商议，团队解决问题，决策慢；对个人的：
（1）、教练：手把手；
（2）、委派(Delegating)：告诉下属目标及可以使用的资源；
（3）、指导(Directing)：告诉团队成员在什么时候如何完成任务。
六. 权力的类型：
1、正式权力：由于你的职位所拥有的；
2、处罚权力；
3、奖励权力；
4、专家权力：由于个人经验而具有的权力；
5、参考权力：由于和某个有权势的人有些关系而拥有的权力。
七. 成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定
义过程中对此进行选择，并在成本管理计划中记录。成本管理工具的指定不在成本管理计划
中!
八. 只要检查单被使用（作为质量控制过程的输出），完成后的检查单都是项目记录(Project record)的一部分。
九. PMI 的观点，不推荐提供超出范围的服务，如果已经作了要获得客户认可。
十. 失败成本又称为低质量成本。
十一.当有重大项目重大变更时，项目经理必须尝试影响该变更降低其对项目影响，通常项目经理做些列事情：
1、与团队成员对变更影响进行评估；
2、让客户理解变更的影响；
3、如果变更是必需的，则执行变更控制通过 CCB 获得批准；
4、如果变更被 CP 批准，则更新项目计划；
5、将更新后的文档分发给项目干系人。这道题还有可行选项：完成这个项目后启动新项目。
十二. 对项目经理重要的个人要求依次是：与他人合作，沟通、领导管理等。
十三. 在平衡矩阵中，项目经理不会具有所有权限，但通常为全职。弱矩阵中项目经理多为兼职。
十四. 残留风险指在执行风险应对计划仍残留的风险，通常是可接受的。次生风险指由于执行风险应对计划直接导致产生的风险。
十五.如果一个风险没有被风险应对计划所提及，或者对项目目标的影响超过了最初的预计，原来的应急计划不能适应，此时有必要执行附加的风险应对计划来控制风险。
十六. 经验总结过程是信息分发过程的工具。
十七.风险应对策略分析：风险回避是通过修改项目管理计划（如减少范围等）；风险缓解是通过降低发生概率或影响；风险转移是将风险转移给第三方。
十八. 马斯洛理论五种需要包括：生理、安全、社会、尊重、自我实现。自我实现包括自我实行、成长和学习的意思。
十九. BCR=Payback/ProjectCost=********=2.50。收益指所有收入包括利润和其他。选择项目时，BCR 越大越好。Benefit 等同 Payback。
二十. 三点估算法：根据概率学知识，对某个估算通过估算最可能、乐观、悲观三个值来完成。尽管 PERT 也会使用三个值，但它用于进度估算过程中，不是活动历时估算。这个是2004 版的改进。
二十一. 仲裁是对谈判的辅助，在谈判不易进行时，可以请第三方来进行调节。
二十二. 绩效报告用来展示项目实际的绩效信息，这些信息需要和绩效衡量基线相比较，进而反映项目实际状况。
二十三. 高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选定的管理点。在尚未规划有关的工作组合时，这些控制点用做规划的基础。
二十四. 客户满意要求符合需求（如项目必须产生出它期望产生的产品），PMI 认为提供额外的功能不是好的实践，即便客户满意。
二十五.常用的积极风险接受策略是建立一个应急储备金，包括时间、资金或资源，去应对已知或未知的潜在的威胁和机会.
二十六. 质量规划过程的定义：确定适用于项目的标准和如何保证满足这些标准的活动。
二十七.规划包（规划组合）：在工作分解结构中控制帐户下面，在工作包以上，用于规划没有详细的计划活动的已知工作内容。
二十八. 预防和检查成本、质量规划成本都属于一致性成本。
二十九. 麦克格勒格尔 X、Y 理论 X 理论：传统方法，人们不喜欢工作、缺乏进取心、喜欢经常的指导、只能用马斯洛低层次需求激励，以自我中心、对组织需求反应淡漠； Y 理论：认为大多数人：如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期；具有创造力、想象力、信心来实现组织目标；能够自我约束、自我导向与控制、渴望承担责任、勇于承担责任；受马斯洛高层次需求的激励。
三十.假设情景分析是制定进度计划过程的工具和技术，需要采用模拟技术来分析不同情境。蒙特卡罗是最常用的模拟技术。通过计算每个活动的历时概率分布，计算整个项目的历时概率分布。
三十一.最常用的模拟技术是蒙特卡罗分析，这种分析为每个计划活动确定一种活动持续时间概率分布，然后利用这些分布计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布。
三十二.合同提前终止是合同收尾的一种特例，可因双方的协商一致产生或因任意一方违约产生。
三十三.失败成本（又称为非一致性成本）包括返工产品、组件或不一致的过程的成本，担保成本、返工浪费和损失等。
三十四. 帕累托图是一种特殊的柱状图，根据问题发生的频率排列，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。
三十五.在项目生命周期中，前期风险发生概率最大，影响较小（因为尚未花费太多成本）；后期风险发生概率较小，但影响较大（已经投入很多成本）。
三十六.项目协调员 Coordinator、联络员 expeditor 出现在职能型组织当中，协调员权力大，可以向高层管理者汇报，可以做出决策，而联络员不能。
三十七. 项目章程包括的内容：客户、投资者、其他干系人的需求和期望；商业需求；项目论证；对项目经理的授权。
三十八.内部收益率是一种特殊的折现率，当净现值为正的时候。
三十九.沉没成本的定义：已经投入的，不会影响项目的下一步决策、结果的成本。
四十.项目范围以项目（管理）计划为标准进行测量，而产品范围以产品要求为标准进行测量。
四十一.资源平衡与关键路径法共同使用，因为关键路径法会得到一个需要超过实际可提供的资源的投入，通过资源平衡通常得到一个比原计划项目周期要长的进度计划。这种技术由成为“基于资源的方法”。
四十二.资源平衡通常会导致比最初长的工期。资源平衡是在资源已确定的情况下进行进度计划编制，不涉及资源的增加、多少。
四十三. 总时差等于最晚开始时间减去最早开始时间，如果为负表明需要工期压缩才能按时完成项目。时差只是个计算结果当然可以为负。
四十四. 箭线图法（ADM、AOA）的特点：用箭头表示事件，用线表示活动，只是用结束-开始一种关系，使用虚活动来表示活动之间的逻辑关系，注意虚活动（Dummy activities）和事件都不需要资源。
四十五. 总时差：在保障不影响整个项目完成的前提下，活动可以开始和完成的机动时间；自由时差：在保障不影响后续活动最早开始时间前提下可以开始和完成的机动时间。
四十六. 标准差说明风险的大小，标准差越大、表明估计的不确定程度较大，也意味着风险大。标准差=（最悲观-最乐观）/6。
四十七.工作分解结构的作用：便于组织工作，避免工作因失去控制而拖延，同时为项目的估计提供基础。
四十八.全生命周期成本包括：开发成本（Development cost）、生产成本（Production cost）、运维成本（Operating/Maintenance cost）、处置成本：（Discard cost）。
四十九.直线法资产折旧速度最慢，税收优惠较少，要想获得税收优惠，就需要多报成本，直线法折旧，每年的折旧费相对最少（与加速法折旧相比较）。
五十.固定成本一次性投入，可变成本与制造的产品数量有关系。制造 10 个产品，每个产品成本是 10 美元，总计为 1000 美元。
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