作者/林炳生
梳理一下全书的框架，有四个要点引起了我的注意：
1、有意识与无意识
与精神生活中的无意识相比，有意识只起着很小的作用。我们有意识的行为，是主要受遗传影响而造成的无意识的深层心理结构的产物。这个深层结构中包含着世代相传的无数共同特征，它们构成了一个种族先天的禀性。无意识构成了种族的先天禀性，尤其在这个方面，属于该种族的个人之间是十分相似的；而使他们彼此之间有所不同的，主要是他们性格中那些有意识的方面——教育的结果，但更多的是因为独特的遗传条件。
2、群体的个人特点
有意识人格的消失，无意识人格的得势，思想和感情因暗示和相互传染作用而转向一个共同的方向，以及立刻把暗示的观念转化为行动的倾向，是组成群体的个人所表现出来的主要特点。他不再是他自己，他变成了一个不再受自己意志支配的玩偶。
3、群体与个人的关系
群体在智力上总是低于孤立的个人，但是从感情及其激起的行动这个角度看，群体可以比个人表现得更好或更差，这全看环境如何。一切取决于群体所接受的暗示具有什么性质。
4、对待历史的看法
在决定人们的历史地位上起着更大作用的，不是他们的“真实”面目，而是后人对他们的认识和感受。在这两者之间，在真实性（在创作者本人看来也许完美无缺）与表相之间，不必完全吻合，虽然有时能够吻合。
仅就上面的四个要点，对《乌合之众》做一次思考与探讨。
一、在具体的历史背景下看待和分析问题
经常听到的是“历史不会重演，但总会惊人的相似”，那么历史相似的是什么呢，为何不会重演却惊人地相似？关于这一点，我想到了前段时间看《金融的哲学》中提到的历史完形论： "历史是人类过去活动的总和，读历史犹如向前延长了自己的生命，多了一番历史阅历之后，对人性就有了更好的理解，然后基于对人性的接受和对人性发展的认识，才能展望未来，建立一个更符合人性的社会，然后付诸当前的行动。"
史料史观非历史
史料是历史之片段。从片段的史料中可以发见完整的历史；但完整的历史之自身，决非即等于片段的史料。史学家从史料中去寻找历史，从而编著史学书籍；但并不把史料当历史，而只把史料当寻找历史的指路碑及历史的代表。若研究只止于史料的本身，考究其来源，分解其成分，加以分类，加以排比；这属于史料学或史学概论的范围。不过史料学亦尝被认为就是史学。
史观也不是历史之自身
史观云云，只可视为对历史的看法。或谓历史即理性发展史，如Hegel之所云；或谓历史即阶级斗争史，如Marx与Engels等之所云。但这都只是对历史的看法。本着这等看法从史料当中去寻比历史是可以的；若谓这等看法就是历史之自身却大不可。
历史的客观独立存在
历史之自身乃客观的独立存在；并非因吾人有了看法，加了研究，有了著作，而始存在的。讨论至此，最宜把历史一名词所代表的两个意义加以分辨。历史一名词，常代表着历史之客观的存在与历史之文字的表现。但客观的存在与文字的表现一向是未加分别的。其实客观的存在与文字的表现倘不分别清楚，则历史之自身云云，终将被人忽视。 ——《周谷城学术精华录》
回到《乌合之众》，勒庞的展示出来的智慧不容质疑，但能够写出这样的著作（成书于1985年，民国1927年出版过译本《群众心理》），与他所处的时代有紧密的关系：勒庞根据对若干重大历史事变（尤其是法国大革命，）和发生在他周围的一些事实的观察写成此书，而极端事件动荡的时代为这种观察提供了便利的条件。然而，观察只是发现问题：“勒庞只是问题的发现者，而弗洛伊德可以成为问题的解决者”，对勒庞在书中的内容，启发思考的同时需要进一步探索解决的路径。
正是基于将事件放在具体的历史背景的视角，可以发现很多不可重演的历史：具体的时代特点已经不同，而每一个重要的历史事件发生总有其特定的触发条件。再延伸到投资领域，简单地模仿并不能成功，历史完形论提供了重要的思考模式。这可能解释了对成功者的模仿是很难成功的原因。前段时间李嘉诚公开回复国人的几段话也体现了历史背景的重要性：
有一些东西不是我想要的，也不是我主动能选择的，这一点很重要。这就是我的命运，我的人生。但是我在最艰难的被动选择里，选择了相对较好的结果，这是我的成功之处。如果人生可以重来，我宁愿不要这些艰难的选择。我希望我的孩子们、我的同事们、甚至每一个中国人，都能有主动选择的余地，从容安排他们的人生，不像我李嘉诚。
我从普通的学徒、店员、街头推销员一步一步做起来的，直到塑料花厂的总经理。在其中我积累了不少经验，那段时间虽然过得非常辛苦，但是非常充实而快乐。我早早失学，没有读过太多的书，但是社会就是最好的学堂，我一直在学习，没有停止过，直到现在。我充分理解失学的痛苦，所以后来援建了汕头大学。如果我能选择，我愿意坐在汕头大学的课堂，而不是香港的写字楼里。
我也不是白手起家，我创业的时候得到妻子家族的帮助，这一点我从不讳言。不要把我打扮成白手起家的商业之神，我感谢在我创业之初支持和帮助我的所有人。不过我并不是什么富二代、也没有去吃软饭，我最终靠的是自己的能力，还有天时和运气。网上流传的白手起家和完全靠朋友支持的两个极端，都非事实。
上个世纪五六十年代，香港的来料加工业兴起，欧美的生产转移到香港，这是我的机会。现在回头看来，我成为所谓的“塑胶花大王”，并不是因为我多厉害，只是顺应了时势而已。即使没有我，也有其他人能够享有此名。事实上，我只是“塑胶花大王之一”，擅自称王，是对其他成功同行的不敬。
历史惊人相似的是群体的无意识，因为无意识是通过独特的遗传条件来实现的，但人类的进化过程非常缓慢，贪婪与恐惧的反应是人类进化过程中的形成求生机制，长期以来不会改变，因此总是能在极端事件中被观察到。从投资的角度，一旦进入贪婪或恐惧，跟随策略只能是糟糕的方式（在逆转前全身而退终归是美好的愿望），因为如此的贪婪或恐惧最终都会回归理性；同样，逆势阻止群体的贪婪或恐惧也最终难有好的下场，群体的无意识会持续多长时间，达到何种疯狂的程度无法预测，理性在无意识的群体疯狂中不堪一击。
二、时间的力量
1、大自然有时采取一些激烈的手段，却从来不是以我们的方式，这说明对一个民族有致命危险的，莫过于它热衷于重大的变革，无论这些变革从理论上说多么出色。如果它能够使民族气质即刻出现变化，才能说它是有用的。然而只有时间具备这样的力量。
2、具体而言，群体的意见和信念是由时间装备起来的，或者它至少为它们准备了生长的土壤。一些观念可实现于一个时代，却不能实现于另一个时代，原因就在这里。是时间把各种信仰和思想的碎屑堆积成山，从而使某个时代能够产生出它的观念。这些观念的出现并不是像掷骰子一样全凭运气，它们都深深植根于漫长的过去。当它们开花结果时，是时间为它们作好了准备。如想了解它们的起源，就必须回顾既往。它们既是历史的儿女，又是未来的母亲，然而也永远是时间的奴隶。
3、因此，时间是我们最可靠的主人，为了看到一切事物有何变化，应当让它自由发挥作用。今天，面对群众可怕的愿望以及它所预示的破坏和骚乱，我们深感不安。要想看到平衡的恢复，除了依靠时间，再无他法。拉维斯先生所言甚是：“没有哪种统治形式可以一夜之间建立起来。政治和社会组织是需要数百年才能打造出来的产物。封建制度在建立起它的典章之前，经历了数百年毫无秩序的混乱。绝对君权也是在存在了数百年后，才找到了统治的成规。这些等待的时期是极为动荡的。”
上述三点内容形成了两个我个人经历中重要的投资经验：
第一，好的交易机会是需要足够的耐心等待出来的。
好的买入或者卖出机会总是市场的买卖力量严重失衡后形成的极端低价或者亢奋的高价，但市场有自我纠正的功能，失衡之后将重新进入平衡状态。而想要在平衡状态下创造买卖的机会，通常是自讨苦吃，这一点在《股票作手回忆录》中也有记录。
怎样衡量买卖力量的失衡，这与每个人思考的时间框架有关。对于日内交易者，也许是几分钟的周期，而对于股权投资而言，则可能是以年为单位的经济周期波动。
失衡是一种主观判断，可能是估值水平，也可能是技术指标，或者是某种异象（太阳黑子、裙摆理论，等），既然是主观判断，随之而来的是需要有严格的风控体系进行纠错，避免正确地判断却导致了严重的亏损。
这个梳理，纠正了我对估值的理解，时间可能才是投资最重要的因素。
第二，思考模式是时间的产物，通过过往的事件能够预测到个人或社会未来的可能走向。
国内的历史事件可以说明这一问题。更具体一些，对于投资的个案而言，我发现尽职调查一个有意思的现象：股东名单是尽职调查最有效的切入口。这种现象得到经验一再的证实。大概的经过是这样的：了解大股东及其高管团队的过往经历，特别是成功的经历，而获取这样的信息，通常也是现场尽职调查一个打开话匣子的方式；然而从其过往的成功经历中提取信息，对照眼前的企业经营模式，如果还不够明确的话，再提取其它的资料核实，通常都可以发现过往的经历在当前的模式中得到充分的体现，也就是说，成功总是被复制，而且经常不问前提。
经过上述的这一番信息处理，理解企业的经营本质是相对容易且比较准确的。由于人的思考惯性，成功的经验复制通常没有考虑具体的历史背景，因此成功的经验可能被复制到不合时宜的企业环境中，即：需要思考过往的成功与当前的环境、未来的市场变化是否具备可转移的条件，有可能成功是失败之母，这一点值得高度警惕。
不可否认的是人具备学习能力，尤其是创业者，过往的经历不代表未来，简单粗暴地判断可能错失良机，多一点耐心，避免匆忙下结束也是有益的教诲；但从大数概率的角度，人的习性很难改变，一旦形成的思考模式一般难以改变，特别是对于曾经是成功的模式，因此过往的经历用于未来，这可能是面对不确定性因素很多人惯用的方法，而一旦发现过往经历与当前环境的差异，就能判断经验的价值是否能够重现。在这一点上，过往的成功经历为思考未来提供重要的参照。
更进一步地，每个人成长的环境比获得的技能更能影响未来的发展，这方面在自我教育以及对下一代的教育同样重要，这可能是快乐成长型的教育比知识技能型的教育获得越来越多关注的深层次原因。
再延伸出去，随处可见的成功案例只是史料和史观，每个人的历史是独一无二的，需要自己努力去书写，避免刻舟求剑式的模仿，可以少走一些弯路。
三、建立集体有意识的机制
根据勒庞的观察，群体在智力上总是低于孤立的个人。在投资的环节，投资决策委员会是否也会出现集体无意识呢，毕竟参与者的工资和内部发展是由老板决定的，当老板都确定要做对某个企业进行投资者，其它员工敢反对吗？如果最终证实老板的决策是正确的，那么反对者是否就会走人呢？另外，员工之间也在猜其它人的判断，法不责众，找到大部队才能保证政治上的正确。如果是这样的话，集体决策其它只是老板需要的一种心理安慰。
怎样解决集体决策比个人决策更有效率或者更好的纠错呢？勒庞还是观察到有好的方式能够处理这种现象。
在大多数情况下，组成议会的个人仍保持着自己的个性，这解释了议会为何能够制定出十分出色的法律。其实，这些法律的作者都是专家，他们是在自己安静的书房里拟定草稿的，因此，表决通过的法律，其实是个人而不是集体的产物。这些法律自然就是最好的法律。只有当一系列修正案把它们变成集体努力的产物时，它们才有可能产生灾难性的后果。群体的产品不管性质如何，与孤立的个人的产品相比，总是品质低劣。专家阻止着议会通过一些考虑不周全或行不通的政策。在这种情况下，专家是群体暂时的领袖。议会影响不到他，他却可以影响到议会。
议会的运作虽然面对所有这些困难，它仍然是人类迄今为止已经发现的最佳统治方式，尤其是人类已经找到的摆脱个人专制的最佳方式。不管是对于哲学家、思想家、作家、艺术家还是有教养的人，一句话，对于所有构成文明主流的人，议会无疑是理想的统治。
携程的创始人庄辰超提到建立的管理文化，本质上就是打破群体的领导者统治地位，通过不断的挑战实现能者上，平者下，庸者让的进化机制。
回顾去哪儿的这些年，最让我骄傲的是我们建立的管理，总结起来有以下几点：
第一点：拍砖文化
我们认为企业的价值观和员工对企业文化的理解，完全来自于他的直属上级，最多不会超过两个层级。在这过程中我们的TL（Team Leader，部门老大）组发挥了重要作用。TL组的文化是拍砖文化。对于公司的决策、上级的领导力，任何员工都有权力在组群里面公开进行批评，被批评者可以进行辩驳。
这种公开的批评和辩驳是很反映人性的：是否扭曲事实，邀功、推诿责任；能否提出切实可行的方案，还是夸夸其谈；是勇于承担责任，还是推卸责任；以及能否对自己的结果负责。
这个过程其实是帮公司提纯了企业文化，同时最优秀、最有想法的员工通过辩驳也凸显了出来。在物色新的管理人员时，我们会非常关注在组里公开讲话的人，沉默的管理者我们是不会提拔的。
所以想要晋升就需要非常强烈地表达自己观点的意愿，还要保证经得起大家的辩驳。我们希望公司的每一个人都是知情的怀疑者，鼓励员工尤其是Team Leader对每一项政策和成绩表示质疑：真的这么好吗？真的不能做得更好吗？
第二点：公开批评
我们鼓励员工最大范围内散发出自己的观念，叫 大声说话 。去哪儿有很多邮件组，如果对你的上级有批评，应该让更多的人知道。我们鼓励公开批评，原因是在公开批评的过程中会引发很多的思辨，让大家对事物的把握更清晰，同时给其他人以警示。
我们要求大家遇到批评三不问，不问动机、不问层级、不问态度。遇到批评很多人会想你是不是想踩我一脚，或者你够不够资格，在去哪儿，只要是基于事实，就可以批评。并且不要求每个人都是语言艺术家，既要批评到位，又要让被批评者有面子，那是不可能的。所以我们要求被批评者要有修养。
让新员工适应这种文化很困难，但又是很好的企业文化筛选器。去哪儿新员工离职率非常高，但工作满一年以后，离职率在2%以下。
第三点：因人设事
我们非常鼓励因人设事。所有管理模式完全取决于个人能力的最大化，我们相信互联网公司最重要的是人本身，一个人如果能在自己非常熟悉的环境中，既有兴趣，又发挥自己的能力，他所创造的价值是普通员工的一百倍。
当然因人设事主要针对高阶员工，比如前100名。另外去哪儿每个Team都是TL自己招聘，有很强的TL个人色彩，但去哪儿从来没有出现亚文化，是因为当公司最高层级的文化非常健康、强壮时，就可以消灭任何亚文化。
第四点：招聘原理
我们非常关注一个新员工进来以后有没有能力拉队伍。A级别的员工往往招聘A级别的员工，因为他们是朋友；B级别的员工往往招聘C级的员工，因为他要表现自己的管理能力。能够招进来优秀的员工，首先意味着他的职业素养得到认可；其次意味着他在过去的职业生涯中诚实可靠，才有朋友、优秀的员工投奔他。
第五点：数据化管理
管理过程中，我们需要加强机构的智慧。通过建立模型，把公司所有的行为想法全部数据化，用报表的形式展现给各级的管理者。去哪儿有明确的打卡制度，如果一个团队平均的工作时间长的话，意味着需要增加人员，如果时间短，我们会分析是不是需要重新安排工作。 包括每个部门和每个产品都要对自己的业务建立价值模型和数量模型来跟踪和判断自己的行为。
第六点：团队吞并
我们认为企业到达一定规模时，一定会出现破坏性的竞争对手，最重要的判断是与其让别人杀掉自己，不如自己杀掉自己。所以我非常鼓励内部的团队说：“我认为另外一个团队做的事情是陈旧的，需要突破，如果他不愿意突破，我来突破。”在这个过程中，要么把业务（重新）划归，要么把整个团队吞并了。
在整个去哪儿的发展过程中，团队的内部吞并是非常强烈的行为，一些基层员工、一个普通经理可以吞并一个高层的团队，这是非常常见的。因为所有的人拿的都是去哪儿的期权和股份，即使被吞并的高级业务管理人员也心平气和，他可以到新的岗位去实现自己的价值。
第七点：可控的创新
我们非常关注在核心点和公司发展的热点建立流程。但流程和流程之间是中断的，允许创新的做法。创新的问题在于输出的东西往往是不稳定的，所以我们在关键岗位上设计流程控制，创新以后输出的内容必须稳定、符合标准。一旦创新成功，就会形成新的关键岗位，并通过监控经过流程的活跃度来判断该流程是否需要改进或废弃。如果是流程网络，则会固化流程、阻碍创新，我们更关注的是在输入、输出环节的控制。
我们鼓励一些优秀员工适度跳流程，跳流程往往会得到比流程更好的效果，如果永远遵循流程就意味着丧失创新。对于跳流程、流程异常的情况，我们会花很多时间去分析判断，这一过程其实可以发掘一些顶尖人才。
第八点：冲突的管理
去哪儿的企业文化鼓励健康的冲突，冲突往往能够让问题在早期暴露出来。通过分析问题找到引发冲突的本质。找到本质后，还要善于妥协。很多时候问题不能在一夜之间解决掉，就需要战术性的放弃的，能够不断的妥协，我认为是整个公司的竞争力。最终来讲公司是个人的代表，一个公司最顶尖的10个、20个人，他们的智力水平和妥协能力其实代表着公司的能力。
第九点：知情地悲观
美国的学生从小要写论文，其中一个非常重要的工作是事实核对，要注明引用内容的来源。这一点我们是很欠缺的，很多人讲话没有事实出处。
如果最初的事实是错，那么在讨论一大圈之后，包括中间所有的讨论，甚至最后的决策全都是错的。所以在沟通时，要密切关注最初自己的输出要有事实核对，同时你接收信息时也要有事实核对。其次，把一件事情快速抽象化、模型化，才能够让整个公司的运作的效率提升。基于模型对事物进行价值判断，并根据价值排优先级，到底什么重要、什么次要。首先要知情，然后要怀疑。
最可怕的是对事情保持盲目的乐观。
举例：一个人说这事他一定能做到的，你问他为什么，他什么也说不上来。我们比较欣赏的人会说：这件事情的挑战是很大的，基于如下事实证明会有25种风险，每种风险发展的可能性多大，观测点在哪里；如果哪种风险发生了，就会失败；如果运气好，这种风险没有发生，或者在足够短的时间完成是有可能可达到的。根据我的观测，对风险预判越多、对未来越悲观的人，把事情做成的几率越大。——《庄辰超：亏损也是一种技巧 我的9点管理心得》
投资决策委员会真正发挥作用，可以参考议会的方式，同时引入内部淘汰机制。下列方式是初步思考的框架：
1、上投委会之前，将相关资料发送到参与者的邮箱，并确定未来某个时间召开会议； 2、会议召开前，要求每个参与者就已有的资料做出书面的初步结论，然后会议就直接讨论书面的结论； 3、讨论过程整理会议纪要，并设置至少2天的静默期； 4、静默期过后，再递交最终的投资决策意见； 5、有限度地公开整个投委会的过程文件，相关人员可以发表意见，实行投委会人员的淘汰机制； 6、老板最终确定是否投资，以及投资的额度和相应的合同条款。 对于个人的交易，则尽量避免在交易时间做决策，将投资决策前移到盘前，并按交易计划执行。
投资的核心是确定性的基础上，时间复利的结果。而确定性本身就是一个巨大的挑战，因为环境的不确定、人性的贪婪与恐惧难以建立持久的一致性，因此少做一些投资的决定，而经历更多的经济周期（更长寿一些），投资收益在时间的推动下也就水到渠成了。
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