文/老麦
4S店转做汽修店有没有“钱”途？这是我向广州华胜汽车技术服务有限公司（以下简称华胜汽修）创始人周大军先生抛出的一个问题。
广州华胜汽车技术服务有限公司创始人周大军
与一贯保守示人的汽车后市场老板不一样，华胜汽修的创始人周大军先生从2010年开始积极面对媒体，参加各种论坛，阐述其经营理念，这种开放合作的姿态，其实是非常必要的。
民营企业在初创和快速发展期间，老板（包括公司管理层）一定要多和外界沟通，这是保持信息通畅、迭代学习的重要一环。越是姿态开放，越容易吸纳人才、获取资源。完全封闭是不可能的，而且毫无必要；还容易错失发展机遇。当然，和外界积极沟通，引进外脑，必然泥沙俱下，可能会冲淡原有的企业文化。怎么办？建立兼容并包的系统。一旦有了系统，融汇新生事物加以转化、为我所用，不是更好吗？即使方向错了不要紧，及时改正就好。就怕企业固步自封，不知道错在哪里。
周大军先生创办华胜汽修的经历颇为曲折，限于篇幅，寥寥简述。说起来，周总算是汽修行业的高学历从业者，他于1993年华南农业大学研究生毕业，曾留在校办汽修厂2年，1995年于佛山创业失败，复盘总结，认为自己管理、运营经验欠缺，于是“回炉锻造”，边打工边学习，遂于1998年4月在广州天河创建华胜（综合修理厂）。
从1998年到2004年间，华胜汽修也遇到发展瓶颈，重新开始寻找自己的企业定位：专做宝马等豪华汽车品牌的维修。2004年元月，首家华胜宝马专修店开业，“配件假一罚十、质量返修赔500 、交车超时赔500、平价收费（收费标准约为4S店的60%）贵一赔三”等诸多承诺深得客户信赖，华胜进入快速发展时期。迄今，华胜汽修的连锁经营模式已经发展到90余家，致力于“打造中国汽车维修行业第一品牌”。
OK,回到正题，4S店转做汽修店有没有“钱”途？
周大军先生的回答是：很难。包括国外大型连锁快修快保集团，进入中国鲜有成功案例，why？周总给出的解答是：
1、国内维修行业的业态，基本都是草莽起家，综合型的大店以经营当地关系做事故车为主，小的保修快修店以夫妻老婆店为主，竞争极不规范，你是正规军，人家打游击，成本低。长此以往，区域门店竞争不过游击队，员工就看不到未来，心态就会有变化，进而影响行为，服务体系跟着出现连锁反应。
2、国内的服务行业很难通过职业化去解决。汽车修理行业的人才素养低，决定了很难职业化。说到底，时下想要经营汽车维修企业，不是靠薪酬方案去推动的，而是靠骨干员工的主人翁意识。
3、靠砸钱开连锁，这种转型没戏。因为品牌、人力、供应链、技术都跟不上。过去，4S店体系多是靠厂家的标准化运营、绩效考核、薪酬体系来支撑，自有体系不健全，光靠资本去砸，是不能长期持续的。资本是双刃剑，如果用在正确的方向上，是助力企业发展的。如果老子有钱就任性，资本就是灾难。
华胜曾经吃过仓促开店的苦头，在没有准备好的情况下，引进2000万资金开跨区域连锁，由于标准、组织、流程、制度不完善，导致出现大面积店面亏损的情况，至今仍留下十余家问题店，这个教训周大军先生记忆犹新。
4S店开快修连锁店真的没有钱途吗？对此问题，仁者见仁智者见智。我自己很认同周总的说法，而且想强调一点：企业不但要守住分寸，而且要珍惜核心用户。
熟悉美国汽车流通业态的朋友，应该都知道，美国的4S店与快修连锁美容等业态基本上各占半壁江山，4S店掌控和服务保修期内的客户，出保的客户会更多流向快保、快修连锁企业，双方各自安身立命。
相比而言，国内基本以主机厂授权下的4S店业态为主。近年来，大量宣称借助互联网 的新兴业态，借助O2O概念风行一时，诸如上门保养快修等业态丛生；另外，后市场领域兼并重组频频，例如PAG收购新奇特和美车堂、新焦点扩张兼并，包括汽车4S店集团也在借助资本力量迅速布局，比如和谐集团已开办数十家售后连锁门店。
整个行业似乎都在巨变前夜，但是沸沸扬扬的喧嚣表象下，企业老板一定要沉下心，想清楚自己的定位和差异点，找到核心用户群，按照战略格局循序渐进，切忌迷失心性。
周总对此深表认同：“就像我们（维修连锁企业）如果刻意要做保修期内的车，那是没有什么价值的。去做跟路边店争那些低端的、对价格很敏感的不太注重品牌的客户，也是错的。所以我觉得业态其实是分模块的，4S店它应该把保修期内的车主服务好，提升客户的体验，尽可能延缓保修期后的客户流失，靠自己的服务竞争。但是过了几年之后，车主可能就觉得这动不动成千上万的维修费划不来了，很自然就需要降低维修成本。所以大家要清楚，自己的客户是谁，核心需求是什么。”
小结：4S店要不要转型做售后维修快保呢？一定需要。人才流失率高，开店成本巨大，投资回报率低，不做转型怎么办？但是转型肯定会交学费，肯定会很痛苦曲折，要有心理准备。毕竟跟从草根做起来的维修企业相比，4S店的连锁模式无论市场体制和思维习惯都有差别。4S店要想清楚，如果没有厂家的支撑，相应的打法要变化；原来厂家有零部件供应，价格体系、技术体系无需操心，但是转型开维修连锁，可能扩张速度越快，死得就越难看。倒不如先将核心业务做好，价值链条整合清楚，将用户利益放在心上。想当年，华胜仅用了25万起家，做到今天的成绩。为什么？因为得到用户的认可。虽然当下的时局已然不同，但移动互联网等新技术平台也提供了更多机遇，看谁抓得住了。
2014年9月，华胜汽修收购了汽车零配件销售公司上海隆丰的核心资产，试图整合优质零配件资源实现配送到店服务。上海隆丰汇聚了四五十个国际国内知名品牌零配件产品代理权，在周大军先生看来，汽车配件和汽车维修是相辅相成、紧密联系的两个业务版块。
如果能保障零配件渠道正规，在各大中心城市构建仓储物流体系，就能解决零配件最后的五公里；再结合线上互联网平台，让信息透明化，就打通了O2O。
说起O2O，最难的并非线上，而是整合线下渠道。凡是线下服务型企业，都很难标准化。服务行业，绝对不是谁懂互联网，谁就可以颠覆行业的。对于不诚信经营、信息不对称的环节，互联网的去中介化，有助于用户得到更大实惠。但如果违背商业本质，一味采取免费砸钱的模式，何来服务的价值？而且短期看，其实是搅乱行业格局，伤人一千自损八百。
在这个意义上，反而是传统行业 互联网更有希望走向成功。作为汽车专修企业的代表，华胜汽修的周大军先生认为：如今汽修行业无外乎是技术、零部件、管理三个环节，信息也更加透明，很多技术资料已经相对公开，尤其是德系汽车零配件信息。最难的反而是制订标准环节。
牛逼的企业都是制定标准的企业，华胜这么多年，正是因为没有主机厂的支持，反而量身定制了一套标准，集合了4S店的优势，把不太实用、效率低的流程加以改造。对于华胜摸索出来的这套标准，周总认为，现在差不多到了收获的季节了。所以，2015年的华胜汽修重新做了市场定位：为整个汽车维修服务业的转型升级提供解决方案。很多修理厂老板有本地人脉，也懂行，缺乏的是品牌、体系和标准支持，华胜每年投入到管理、研发、TT系统上的资金近3000万，如果把这些标准输送给加盟商，会给门店提供很大的价值。
基于这种考虑，华胜开始扩充加盟店。目前，网络基本覆盖华东的浙江、江苏、上海和华南地区，分为面向高端宝马、奥迪、奔驰品牌的华胜专修，面向中端品牌如大众、别克系列的宜修。今年计划一二线城市以直营店为主，三四线城市开放加盟，加上已有的90多家直营和加盟店，店面数量预期年底达到110家。
华胜汽修连锁店
对于加盟商来说，华胜能输送什么呢？
首先，是华胜经营了17年的品牌。华胜的品牌来自一贯的承诺和坚持，比如配件假一赔十，返工超时赔500，比如华胜的业务中，事故车是很少的，平均占比不到20%，4S店可能50%都靠事故车，事故车里面灰色诸如回扣类的的问题多，就不当重点去做，这些细节都是一种诚信经营、规范运作的品牌意识。而好品牌能带给客户信赖，建立员工对企业的认同和归属感，助力企业招聘员工。
“我给企业的定义就是，靠组织靠系统支撑，靠制度流程支撑，时间久了就有品牌，我们所有的总经理上任前都要当着全体员工宣誓诚信誓约，签责任状，如果违反，该开除就开除了，这个约定是要挂到墙上去接受公开监督的，现在行业竞争那么激烈，你凭什么吸引消费者，品牌是一个很重要的要素。”周大军说。
为了提升加盟店投资者和管理者的投入降低管理难度，华胜期望通过整合汽车零配件构建低成本采购优势，建立基于互联网管理的信息化优势，让加盟店聚焦于执行，提升整体经营效益。比如润滑油，华胜通过集中采购，有的产品进价甚至只有加盟商原采购一半的价格。像管理的信息化，每月3号系统会产生财务报表及目标进度表，将门店的利润构成数据全部分解剖析，毛利率太低？客户流失率太高？成本控制不行？经过培训后财务根据数据能精准分析具体是哪个岗位出现了问题，需要通过何种培训或者措施加以改进，8号为经营者提交财务分析报告。“这套东西，行业内我们是独一无二的，”周大军说：“我们已经把复杂的经营管理数据分几个层级全部细化解决掉了，包括早会要做哪些安排，夕会要汇报哪些数据，SA每天要跟几个电话，全部都有细节要求，像检测快保这块，我们叫精保，4S店叫快保，是由很多精细化的检测手段和工艺标准流程组成的，与员工的培训考试结合起来，我们每家一、二线城市的区域标竿店就是人才孵化培训基地，加盟商可以定期派员工实训，获得认证后才能上岗开通系统。50%的客户到店是来做保养的，保养不仅仅是换个机油，还需要将隐患问题排查出来，华胜全透明的精保流程用数据、报表说话，赢得了许多客户的好评，在这个基础上真正有其它问题客户也愿意维修，通过为客户提供可靠、安全的服务，店面也可以有更好的业绩。”
其次是利益共享的合伙人制。没有这个基础，店面开多了肯定出问题，或者说同城没问题，跨区域就会出问题。在华胜的直营分店，一般是通过员工或者当地合作伙伴入股的方式，骨干员工要拿真金白银出来，当然也可以借款给员工算利息，或者按照约定送期权。做老板一定要把钱分好，这是很有挑战性的工作，因人而异，因条件而异，不同的企业，不同的基础，都不一样。关键是怎么达成共识，把核心的目标和利益融合在一起。对于加盟店的管控，华胜有两套手法，一是认同华胜的价值观。对加盟商严格审查，有审查委员会，会做出判断，判断主要基于两点，首先是交流中形成共识，其次要做行业口碑调研；收取的几十万品牌加盟保证金也是一种制约，双方责权约定清楚：有任何不诚信的行为导致客户投诉、媒体曝光，损害华胜品牌，第一、二次处罚，第三次终止合作。对投资人或管理者的要求是必须懂行，不懂，那就找个懂行的合伙人，其次是必须有技术维修的班子，最后要看资金实力，目前华胜的维修连锁店，根据场地情况，标准店投资额300-500万，因为当地市场、客户需要培育期，第一年很难挣到钱，所以要有足够的流动资金来支撑。如果没有团队，没有行业经验，没有资金周转，肯定要失败。
教育和培训是最核心的一环。维修企业70%的成功率取决于一把手和核心团队，所以店总、经理都必须要经过培训。纯技术层面的问题，反而并不是难题，华胜能提供支持的不仅仅是很多年经验的师傅，如果解决不了，还可以通过企业内部技术分享平台和总部的技术专家解决问题。当然，任何标准毕竟是人去执行的，如果空有标准，没有价值观教育和培训支持，都是没有用的。
“企业文化的渗透，需要人去执行，这是一个很难、很慢的过程。如果员工各有各的干法，各有各的想法，就乱套了。纸面上的标准，不是一年两年就能植根于员工内心的，很多企业都是做着做着就变形了。”如何解决这个问题？周大军说，三个字：组织力。对于门店的员工就是执行力。而组织力的强弱，唯一可仰赖的，只有持续不断的教育、培训和检核。
作者简介：老麦，中国汽车经销商微信发起人，该微信是目前中国流通行业经理人数最多的自媒体（目前覆盖近15万会员），长达8年深耕汽车一线采访和撰写经销商稿件。
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