前言：越来越多的倾向表明，后市场的战役现在应该是以城市为最小作战单元的攻坚战。
作者 | 张杰
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
上月一篇《兄弟，别急！你要加盟的汽修连锁就要黄了！》刷爆行业朋友圈，再加上近期供应链平台开始布局C端，让汽修连锁的加盟话题热起来了，后台很多朋友也和我问到关于汽修连锁加盟的问题。
这里统一解答一下，还是延续只讲原理，不谈具体企业的原则，大家看完，仍可自己做选择。
01
汽车维修连锁的几个认知
首先，在讨论要不要加盟、加盟谁之前要同步下大家对汽修连锁的几个认知。
1、汽修门店碎片化严重，可集中的固定资产弱
创办一家中小型综合修理厂的投入大概在100万-500万人民币，不便宜，也不算贵。固定成本主要投入在牌照申办、设备购买、装修以及一开始的运营现金流。如果是技术出身的老板，店面人员可以减配到几个中工和学徒，一个采购，库管。
餐饮行业的消费者，还有可能去不同地点的门店。但是对于车主来说，熟悉一家门店以后，更换其他门店的可能性非常小。
帮用户修车涉及到零配件采购、技术。这些店面都能自己搞定，很少需要和别的店面协调资源。换句话说，门店与门店之间没有什么可以分享的固定成本，做成连锁的意义不大，这个行业自然会呈现比较碎片的状态。
2、汽修行业连锁化的规模优势差
连锁意味着集中。那么“后市场为什么连锁难？”这个问题我们可以等价于“后市场为什么集中难？”
有很多因素影响一个行业的格局，其中一个最重要的因素是参与者所需要的固定成本。规模化制造一台汽车需要的固定成本如此之高（千亿级别），使得没有足够实力的玩家根本不敢进入这个行业。
如果一个行业固定成本低，那么任何竞争者可以在任何时间进入这个行业；反之，如果一个行业固定成本高，很多潜在的竞争者就会被挡在门外——因为他们在赚到第一分钱利润之前，先需要把巨大的固定成本赚回来。
汽车后市场行业像健身行业一样，一个一个独立的修理厂或者小型区域连锁是最经济的状态。因为修车也像健身一样，最大的固定成本都在店里面，大型的连锁并不具备规模优势。
3、连锁核心企业应该集中的是非修车类工作
根据调查，一个独立修理厂老板40%的时间花在了非汽车修理服务的事务上，这些大型机构正是把这些非修车类事务接了过来，让店长的时间能够100%花在为车主修车上——也是店面最创造价值的地方。
一个独立修理厂的老板需要自己采购零配件、自己培养汽修工、自己雇佣会计师处理财务问题、需要雇佣广告公司进行市场推广，但是在大型连锁体系里，集团都有专人帮他处理好了，他不需要操心。
值得注意的一点是，这些连锁不是单纯地派人去门店承担这些工作，而是把原本分布在门店的非修车类工作集中起来，从而产生更高的效率。
比如前面说的，一个独立的修理厂也可以雇佣会计师，但是一个集团雇佣的会计师会更专业，也能够服务更多的修理厂；一个集团去和零配件厂商谈判的时候，能够获得更好的价格；一个集团开发出来的市场营销工具，做的广告，肯定比一个独立诊所能够做的更好，价格更低；一个集团开发的IT系统，也比一个独立修理厂采用的IT系统更加定制化，更加符合修理厂的需要。
但是当这些大型连锁把门店里面占比40%的非修车事务集中起来管理，产生更高的效率的时候，行业就有了集中（连锁）的意义。
4、可固定的核心资产
第一，可以集中的必选项：品牌和流量。
广告这种可选择的固定成本在特定的行业也是可以起到核心固定成本的作用的。那么，广告或者品牌在汽修行业有意义吗？汽车后服务市场是个典型的城市规模效应的行业，那么在城市级别的品牌作为核心固定成本项还是有意义的。
正因为市场成熟度低，车主对修车不了解，中国的汽修行业，恰恰是一个需要品牌的地方。消费者借由品牌的指导，找到他们需要的修车服务。于是，要做成一个连锁机构，品牌和市场是需要重点投入的部分。这种巨大投入产生的固定成本，既是消费者信任的基础，也是竞争者想要进入的壁垒。同时也在门店越开越多以后，广告成本越摊越薄，产生规模效应。
第二，集中可以体现成本优势的：供应链
零配件超过日用消费品的海量SKU以及用户对品牌的弱认知度决定了这是个典型的B2B生意。用户除了对几个常规保养件品牌略有认知外，其他零配件品牌对C端没有任何背书能力，所以一个大型零配件供应商品牌为品质背书可能是中短期最佳选择。
而这块生意本身就是一个相当大的并且相当独立的事情。连锁商业模式完全可以和这类B2B供应商作对接接口，而不是自己完成大一统，自己什么都干的工作。
如果上述假设成立，那么其实零配件在连锁里的可控度要比美国市场差很多。也是基于此判断我才认为，汽修连锁供应链端并不是在中国创业需要大力下手的地方。那么，另一个供应链产品“车险”就浮出水面。
车险的特征恰好类似美国的零配件一样，完成了从厂家到修理厂再到用户统一信任认知。如果说作为连锁的供应链级整合固定成本优势来看，中国汽修连锁的突破口也许真的是在车险。
第三，高质量的人才培训及服务体系
大家讲到服务，都说那个学不会的海底捞。海底捞的强项是通过各种资源优势打造了一套针对客户端的高质量的服务体系。对连锁来说，每建一个店，都需要投入新的固定成本。但是，一个饭店的真正核心却不是这些硬件，而是它的那套服务体系。这是它的核心固定成本，阻碍竞争者进入的壁垒。
汽修厂也不例外。店面的环境如何做到极致的技术专业和及时，客服的服务如何直达人心，如何让车主放心、安心，这些都需要专门的团队来处理、开发和管理。
这些都是任何一个单店很难完成的工作。
第四，可以集中提升效率的：非修车流程的互联网化
技术的进步带来了管理半径和管理效率的提高。所以IT技术上的投入和积累，也是做成一个连锁企业的关键。
02
新产业周期下的后市场城市不应再是孤岛
新的产业结构调整一定不会再是孤岛模式下的城市内战，而是全国性平台支撑下，在城市范围内的交锋战。
第一、物理意义上的行政区域划分并未发挥作用，后市场更多以配件集散地为中心形成的城市群为经营单位；
第二、20年电商的发展，已经构建了无比强大的主干线物流网；
第三、过去层层代理的经销商体系已经在瓦解，串货、跨区域连锁已经在逐步攻破人为的商业限制；
第四、城市化、城镇化红利造成的人才流动给行业洗牌加速；
第五、资本一直没有放弃这个行业，还在持续注资，哪怕在寒冬。
越来越多的倾向表明，后市场的战役现在应该是以城市为最小作战单元的攻坚战。
这里的城市战役胜利，是指产业链分工明确、可复制的、体系化运营下的城市模型的胜利。
03
城市战役胜利的几个指标
1、高密度
目前在城市端即使实现的各种联盟还不足以产生群体效应，最大的问题是缺乏足够密度。
门店密度是实现智慧的一切前提。想尽一切互联方式，驱动第一个5%的群体（门店）形成初始“流动”。当这个诱因启动后，越来越多的跟随者会扩大群体的规模，最终实现一个城市的高密度产业集群。
按一个城市汽车保有量来说，一般一个3线城市30万私家车保有量，60%以上在4S店。因此，汽服门店终端数量在200家以上是一个相对理想的密度数据。这个200家不是指注册数，而应该是“智慧群体”成员，例如，已经实现了80%以上的配件集中。
2、核心企业（S）应该做什么？
S的概念来自于S2b2c的概念，我将其从供应链平台升级为供应链服务平台（Supply chain&Service platform）。
对于S（平台企业）来说，其核心资产有两个“IT和运营”。
IT是基础设施，是保持个体的简单而不是制造复杂。
是形成群体过程中简单交互的实现基础，它简单到只有0和1构成；是数据流通的管道，数据是智能化的原材料；是成员间协同的生命线。
这个话题我已经多次展开讨论，在这里不单独再复述了。
运营是通过让产业环节更好的盈利这个手段，达到业务在线化的目的。
当我们讨论运营时，运营应该是脱离产业之外的。一次建立简单规则的活动，而不是真正参与到经营行为中的活动。
譬如，淘宝的运营并不是如何生产、运输、销售服装，而是链接上下游形成新的协同关系，让交易更有序，按“水流”的方向去走。
这个运营是构建规则而不是执行，是在搭台而不是唱戏。
3、大S（供应链服务平台 城市精准服务商 护卫舰企业 ）的基础保障
这个大S平台最终是由三个重要角色组成：
第一，一家以供应链服务为主体工作的核心企业
我称其为“航空母舰”，他负责几个主体组成部分有：配件联合体、修理厂终端认证联盟、网络协同中枢SaaS、大数据中台、业务中台、运营。
第二，多家生态下的专业属性的“护卫舰”企业
数据及检测（对标CarFax 、AutoCheck）、认证（ASE）、保险（对标CCCIS、NSF）、再制造（LKQ）、零部件上游品类运营、人才服务、金融服务、咨询企业......
第三，城市精准服务商
由本地代理商或经销商转型来的地域性服务商，区域内的“地头蛇”。
04
汽修连锁加盟你要怎么选？
绕了那么大圈子，你会说，我就是想加盟个大品牌跟着做点生意赚点钱，这些和我没什么直接关系。
但看完了这些，你就能够更好的判断什么更适合你去选择。
我们先用排除法：
1、低密度模型不要加盟
平台自身就是一个城市1、2家店的模式，就放弃加盟吧，这类店要成功你自己就能办到，开店不成，平台企业更救不了你。
2、以“培训”和“个人IP”为核心资源的不要加盟
这种通常是一套培训或者塑造一个牛人IP，开店和修车这事吧还得靠自己，那个企业的老板多牛，体现不到你的店面经营上。
更不要指望一年听几堂课，还有哪家企业的老板多牛就能让你的店好转，车主更不会因为那个IP更愿意来你的店。
3、以“卖装修、卖家具、卖设备”为目的的不要加盟
这个不多解释，大家都懂的。
4、高收益率
在大经济环境下，除了写在宪法里行业，有快速回报的行业真的不多了，更何况是在汽车后市场这个领域。
作为加盟商，在任何行业都是以资金和利润分割换安全性的，通过加盟方式干好了，最多也就是比别人更好点的活着。
几个容易被忽悠的背书：
1、有背景
这类通常是拉一个背书，其逻辑是：我们背后有**主机厂、**厂家、**保险公司，所以你会～～～
但大家要分析清你真正要的是什么？这个品牌商背后的资源是故事还是真正能用？这类企业一旦能撬动背后资源，当然是非常好的事情，如果没有撬动，只是扯虎皮，那就要谨慎。
2、有线上流量
“我们能够做**导流，我们一年平台流量**”
据说阿里平台转化一个交易用户的成本是374元，即使平台有线上流量，其转化成本也要高很多。
汽车维修门店更多的周边3公里用户，客户转化场景在店内，所以该做什么你懂的。
3、品牌影响力
在我们现在的市场，尚未有任何C端品牌像麦当劳、肯德基一样足以让你安枕无忧的薅用户流量羊毛。
悟道时刻：
一个网上看来的韭菜段子。
学习那么累，步入社会后还是那么累，人究竟为什么活着？
正因为你累了，有些人就可以不用累了。
累一时，是割韭菜的人;累一世，是成为韭菜的人。
本文作者张杰，壁虎汽车创始人，壁虎汽车为汽车维修终端综合赋能第一品牌，本文为汽车服务世界、后市场张杰联合首发。
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