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“组织没有章法，空降就有风格。”
这句话挺值得讲的。
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空降来了，底盘要稳
为什么聊这个话题呢？
因为有一个同学跟我反映说，公司经常来一些空降兵，而且还是高管，经常换。
来了一个人，就换一个风格，来个人就又换了一套打法，导致员工都无所适从。
这现象，很有意思。
你看一些大的跨国公司，CEO也经常换，但是你很少听说，换了CEO之后，这公司就不一样了。
还有你看，美国总统也经常换，但你也很少听说总统换了之后，这国家马上就天翻地覆了。就算再大的变化，也没有对美国产生根本性的改变。
而总统，那已经算是最高级别的高管了。
所以，为什么有些公司会变？甚至有些空降一来，整个公司就彻底变了？
其实，原因总结为一句话就是：组织没有章法。
当组织没有章法的时候，公司很容易按照某一个领导者的意愿来。
领导想怎么管，就怎么管，这样很容易想起一出是一出。
这很危险。
而且，如果因为换了个人，管理风格就跟着变，说明什么？
说明原本大家就没有一个基础。没有共同的基本语言。
我们要知道，空降，其实是对组织的一场试炼。
一个初创公司，刚刚起步，往往只有30%基础，剩下70%呢？任由经理人发挥。
自己根基不稳，就随时可能被撼动。
而我们常说，一家成熟的公司，应该有70%是基础，只有30%允许经理人发挥。
基础，也就是底盘，要占70%，才会稳。
把不能变的，像价值观、基本的保障公平的制度，等等，放入基础框架里。
这样，你会感觉到，每个空降兵（经理人）来，风格确实不一样，对公司也有影响，但他们不会对公司有颠覆性的改变。
可以创新，可以降本增效，但无法撼动大盘。
这才是成熟的公司，该有的样子。
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组织建设
所以，面对这场试炼，组织怎么办呢？
一个公司如何打好基础，组建章法呢？
别急，今天我和你分享七种兵器。
从组织建设，到团队管理，再到权力的分配体系。
先来看组织建设。
1）职业天梯
当员工人数变多，你就会发现职位之间的差异，越来越大。
员工的能力、薪酬、贡献，越来越不具可比性。
比如，技术总监，和销售副总裁，谁更大？做了15年的首席工程师，和新来的大区经理，谁更重要？
怎么面对这种复杂情况呢？
可以在“职位”这条明线之外，建立一条暗线：职业天梯。
什么是职业天梯？
左边这个梯子，叫管理路径。
基层员工、主管、经理、总监、副总裁，等等。在互联网公司，也叫M1，M2，M3……
右边的梯子，是技术路径。
从工程师、中级工程师、高级工程师，到专家、资深专家。在互联网公司，也对应P4、P5、P6、P7，或者4-17级，这样的说法。
比如，一位工程师加入微软，通常踏上职业天梯的第57级，然后往上爬。在第61级，你会遇到优秀的销售；在第65级，遇到PR总监；在第70级，遇到集团副总裁。
这时，你可能还是个工程师，却是个比集团副总裁还大的工程师。
这就是职业天梯，现代企业管理的起点。
一家成熟的公司，应该设计两条路线，来满足员工不同的发展路径：
成为一个专业的技术人员，或者成为一个优秀的管理者。
2）年度考核
万物以“年”为单位，企业也一样。
一旦有了职业天梯这条暗线，就可以进行全公司年度考核了。
春天，制定工作计划；夏天，执行并且调整；秋天，收获评估绩效；冬天，升职加薪换岗。
年度考核，是整个公司管理的基本节奏。
这个工具，我相信大多数公司应该都在用。
但是，大家重视年度考核，却常常忽视日常管理。
你还应该在这个基础上，建立自己的“24节气”，加强管理颗粒度。
比如，开会。周例会。季度会议。
每周复盘，总结停止做，继续做，开始做。
比如，1对1交流沟通。
这一点特别重要。因为很多话，只有在1对1的时候才能听到。
这才是最真实，也是最有用的反馈。
3）全面激励
员工有了业绩，就需要激励。
首先，给员工工资、奖金、股票。
工资是给责任的，奖金是给业绩的，股票是给潜力的。
但这其实只是激励的一部分。优秀的管理者，需要建立“全面激励”的概念。
比如，津贴、补贴、福利。
这三种激励，虽然也是物质，却针对特殊场景。
津贴针对特殊工作条件，比如高温；补贴针对工作场景变化，比如出差；福利针对员工的生活渴望，比如六星级食堂。
这些能并入工资吗？
优秀的管理者绝不会。因为每一分钱，都要发得有理由。
再比如，能力、视野、机会。
这三种激励，给的不是钱，是赚钱的能力。
能力包括培训、学历教育，和有挑战性的工作；视野包括出国旅行，接触到广泛的人脉；机会包括从个人到管理者，以及在大平台上施展才华。
工资、奖金、股票，津贴、补贴、福利，能力、视野、机会，这些加在一起，才是对员工的全面激励。
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团队管理
除了组织建设，团队管理呢？还有什么工具？
4）技能字典
我们渴求人才。没错。但本质上，我们渴求的，是人才携带的一组“技能”。
你招人，也是希望招来能给你带来“策略”的人才。
但是，要招到优秀的人，很难。要招到灭火队员，也很难。
与其焦头烂额地四处招人，不如回过来想想，我们自己有“策略”吗？有“技能”吗？
一个组织最好的状态是，需要人，但不依赖人。
所以，优秀的管理者，要做到心中有策略，手中有一本“技能字典”。
比如，我们希望员工有很强的解决问题的“技能”。
那，什么叫解决问题的能力强？至少有4个级别。
第1级别：高效解决日常问题，能收集必要的信息，帮助决策，并且得到结果。
第2级别：与他人分享经验，并在公司众多的建议中，使自己的提议与众不同，能够被执行。
第3级别：寻找能利用专业知识促进别人项目发展的机会。
第4级别：成为最新技术的倡导者的角色，抓住机会了解外部公司的技术。
团队需要的人，应该有什么能力？不同级别，像普通人，高手，顶级高手，能做哪些事？
把这些，变成你的“技能字典”。
5）职位设计
有了技能字典之后呢？就可以用技能，定义职位了。
职位的本质，是一组对技能的要求。说白了，也就是岗位说明书。
比如，你要找一个销售总监。需要什么样的人？
岗位描述，至少得包括三点：市场规划，销售目标达成，和客户关系管理。
对总监的能力要求呢？
按照刚才讲的技能字典，至少对应到第3和第4级别。
比如，第4级别的建立信任的技能；第3级别的任务分配、建立关系网的技能，以及影响力。
只有能写出职位设计的人，才是真正懂得自己业务的人。
6）招聘流程
建设团队的工具，是环环相扣的。
有了职位设计，接下来就可以招人了。
但是，招人这事简直犹如大海捞针，有时候用力，就像一拳打在了棉花里。怎么办呢？去哪儿招，怎样招，更高效？
首先，你说学历重不重要？我很想告诉你不重要，但是我不能。
所以，去好大学招聘。这是在“大概率池”里选人才，会极大降低招聘成本。
然后，经历重不重要？我很想告诉你不重要，但是我不能。
所以，如果要找职业经理人，去外企找，去大企业找；要有自驱力，学习能力强的，去互联网公司找，去创投圈找；要稳定性强的，去国企找，等等。
只有经历，才能把潜力变为能力。
所有说“我有潜力”，但却十几年没有“正儿八经”经历的人，要小心。
不合适的，就不要了。尤其在创业初期，不要轻易招人，一定要谨慎、克制。
宁可放过一百，不可错招一个。
毕竟，人，是企业最重要的资产，甚至是唯一的资产。
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权力分配
最后，在有了组织和管理之后，还要设计权力的分配体系。
7）授权管理
优秀员工终于找到了。这时，管理者要通过授权，和员工建立关系。
管理者和员工只有一种关系，那就是合伙关系。
而合伙关系只有一个心法：责权利对等。
责、权、利，就是责任、权力、利益。
如果不对等，会出现哪些现象？
比如，“钱少压力大，干活没动力。”
这事做好了，对我没利；这事也做不好，因为没权。
这是责任大于利益，责任大于权力。
比如，“员工消极怠工，说一做一，绝不做二。”
“上级贪图利益，处处争功，却不担责。”
“老板干员工的事，员工讨论国家大事。”
这都是公司的管理系统出问题了，责权利的等边三角形被打破了。
再比如，老板要“又多又好又赚钱”，研发部领到任务“研发出一个产品”，于是公司出现“责任真空”。
责任真空，但凡有一个地方不对等，都是管理上的漏洞。
而一个公司好的管理制度，是不让弱者占强者的便宜。是责权利对等。
首先是“责”：一件事只能有一个责任人，因为，责任除以二等于零；
然后是“权”：要敢于眼睁睁地看着员工把事情做砸，就放权给他，千万不要从他手上夺权；
最后是“利”，要给到让员工对你咆哮：“老板，今天这几件事你再不做完，我就要杀人了”。
你要什么权，就担什么责，拿什么利。
关于责权利法则，在我的小公司，我们只有一条公理：
创造最大价值的人，获得最大的收益。
最后的话
组织没有章法，空降就有风格。
要避免这种情况，怎么办？
一个公司，应该有两个框：基础，和变化。
基础，要占70%；变化，只能30%。
今天，我们讲了七种兵器。
前三个，职业天梯，年度考核，全面激励，讲的是组织。
中间三个，技能字典，职位设计，招聘流程，这是管理。
最后，有了组织和管理之后，还要设计权力的分配体系。
用这七种兵器，去建设公司的基础框，让它成为牢固的70%。
把组织的章法定下来。
然后你会发现，每一个空降兵进来之后，都是带着一定的“镣铐”来跳舞。
说镣铐，不是要锁住他的能力，而是锁住整个公司的价值观不动，公司的公平制度不动，锁住公司的根基。
变动的，只是方法论。
你必须借助专业的工具打造组织，才能看上去毫不费力。
共勉。
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