我记得自己在刚考虑从文秘岗位转做财会工作时，我当时的老板，集团财务总监问我想转型的原因，懵懂的我只答他：财会是个有一技之长的工作于是这位马来西亚籍的ACCA对我颔首：“yes, professional”，下面我们就来说一说关于财务人员具备的职业素养?我们一起去了解并探讨一下这个问题吧!
财务人员具备的职业素养
我记得自己在刚考虑从文秘岗位转做财会工作时，我当时的老板，集团财务总监问我想转型的原因，懵懂的我只答他：财会是个有一技之长的工作。于是这位马来西亚籍的ACCA对我颔首：“yes, professional。”
何谓professional?专业人士也。确实，在实业企业中，与行政、人力资源、营销、客户服务、生产与物流管理等后勤及运营职能相比，财会确实有一定的技术性，起码要接受系统的会计准则的教育，断不是一个“在游泳中学游泳”的工种。然而等我后来真正转做了会计，接触到四大来审计的ACCA们，领略了他们的专业见解和洞察力，再对比自己和会计部门的一众同事每日按流程在财务系统里机械地输票的工作，我开始质疑我们这些在企业里的财务人员到底是不是professional。后来所在的美资公司全面推广全球岗位级别(Global Grading)，从该体系的岗位类别(Job Category)的定义中方知——凡直接劳工以外的所有职能中不带团队的白领人员均统称professional。
不提企业的其他职能，只说作为财会人，我们professional在哪里?
做了这许多年的企业财务和财务顾问后，终于我对企业财务这种职业的理解日渐professional了^_^，那便是——我们可以以不同的角度和不同的知识技能水平去“专业”地做事。
在企业财务人中最常见、也是最为人所知的是这样的一条发展路径：会计 – 财务主管 – 财务经理– 财务总监 – CFO。视野论坛的职业规划版里常见这样的讨论贴：财务做几年可以升经理呀?大公司的主管和小公司的经理之间怎么取舍呀?主管、经理、总监的职责有什么区别呀?
然而，这其实只是财会人才中一种通用的职业道路，这种道路的逻辑是：一个财务人员要先从交易层面了解企业的运营，然后逐渐从辅导基层财务人员的日常工作并行驶团队管理职能(即财务主管)开始，逐步发展为在企业运营管理决策中提供财务支持(即财务经理)，继而发展为参与运营管理决策、组织制定并推进公司的财务战略规划(即财务总监)，最终参与制定企业战略规划并成为企业总裁或CEO的伙伴和责任分担者(即CFO)。
并且，这种通用财务职业发展道路所需的技能也传达了这样的逻辑：作为会计你要会做全盘账务——往来、总账、资产、成本、收入等等;作为财务主管你不仅要对全盘账务负责，还要管所有财务报表，甚至预算编制;作为财务经理你不仅要负责财务会计与报告职能，还要负责财务分析、预算执行、业绩评价等管理会计职能，还要熟悉税法，应对税务局稽查，还要协调组织内部与外部审计的各项事宜;作为财务总监你除了负责财务经理担当的运营财务职能(Operation Finance)，还要负责公司财务职能(Corporate Finance)，特别是一些集团性公司，你要负责融资、理财、投并购、企业上市、税务筹划等;作为CFO，你要参与帮助CEO制定企业战略规划，还要有前瞻性的商业协作精神去帮助CEO达到经营目标，与CEO站在一起对董事会与股东负责。
由此而来的问题是：一个人果真能如此样样皆能、八面玲珑吗?我相信一定有这样的人才，但我更相信这样的人才是财务领域的通才，而非专才。不是说通才在各分领域就不专业，而是在这些分领域的专业精进程度没有那么高。即使世界No.1的跨国公司的CFO，也肯定不是财务各领域什么都干过、什么都擅长，可以说无论企业大小，在财务做到高级别管理职位，一定都是通才。
然而，任何一个企业无论大小，财务总监或CFO只有一个，不是每个人都有机遇和能力做到那个职位，尤其，财务总监及CFO，相对于他们掌握的财务各领域的“通识”和专业技术水平，他们更需要的是软技能，也就是情商，这种情商除了领导力，还包括跨职能的沟通能力、谈判能力、影响与说服能力、推进管理举措甚至是管理变革的能力，这些软技能一定程度上受制于性格，不是每一项都能在职业发展过程中培养起来。何况还有个人机遇和企业组织文化的影响。
那么财会人在企业发展就一定要面临瓶颈了吗?答案是否定的，我们可以努力让自己成为专才，这个专才不是professional的意思，准确地说我认为应该称专家，用英文讲是在某一领域拥有expertise(专家技术意见)。当然，这必须依托大型企业的财务组织，小公司不需要专家(当然不排除它做大了以后想做强于是需要专才的可能)。凡是大公司，特别是集团型的甚至是跨区域、跨国经营的大公司的“大财务”部门，都会有不同的分职能领域，会计核算、预算、财务分析、税务、资金…… 充分体现了“术业有专攻”。而且，一个良好的财务组织和企业绩效管理体系会使财务人员在任何一个分领域都能做到经理甚至总监的级别。
在此，我愿意以先进跨国公司(以美资企业为例)的财务组织和职能的例子，和各位财会同仁分享下，财务部门可以依据企业需要划分成哪些专业线。当然，这仅适用于大型集团公司，而且很多国内大公司的财务组织尚达不到这样的水平，或多或少有职能上的缺失。不过如果我们在下述的某些专业领域工作已有时日或已有成绩，那么不一定非要去沿通才路线发展，在自己擅长的领域坚持下去是可能成长为价值相当的专才的。
传统的企业财务职能主要行使两大职责：记录和控制。而发展到今天，财务职能被赋予更多决策支持的角色，这形成了当代财务组织的三大维度：决策支持、控制与合规、效率。一个高效卓越的企业财务组织在职能岗位配置上应该能达到这三者的平衡。
1、 决策支持(前台财务)：涉及的职责包括经营战略和规划、企业全面预算和年度计划、管理报告、经营分析、企业业绩评价与改进、与同类企业的标杆对比;此类职能对企业突出的作用表现为支持业务经营决策、帮助业务部门改进经营业绩、提供简化的、切中要点的、业务与财务相整合的数据与信息的分析与报告。此类职能的岗位多配置在实体运营单位(即经营类子公司和事业部)，通用的岗位名称是财务分析或经营分析，在美资公司里常称为FP&A(财务计划与分析)，在欧资企业里常称为Business Controlling(业务控制)。
2、控制与合规(中台财务)：涉及的职责包括资金风险管理、现金 管理、融资管理、内部审计、内控、税务管理;此类职能对企业突出的作用表现为关注和管控风险、确保合规、建立可持续性发展的、成本效益相平衡的内控体系、 提高透明度并与职责挂钩。此类职能多编制在集团总部，但依据工作需要会前往运营实体有调研或现场工作，常见的岗位类别有税务筹划(Tax Planning)、司库(Treasury)、内部审计(IA)、企业风险管理(ERM)、内控与公司治理(Corporate Governance)、合规主任(Compliance Officer)。需要指出的是，中台财务职能仅指集团层面(或面向多实体子公司)的规划，以及运用专家技术(expertise)构建全集团范围的风险 管理和内部控制体系，不包括日常运营中的如纳税申报、税务档案保管、处理现金及商业票据交易的岗位。
3、效率(后台财务)：涉及的职责是日 常交易记录即会计核算与法定财务报告。在ERP系统运用日渐成熟和普遍的今天，此类职能对企业突出的作用表现为通过标准化和简化流程提高效率、缩短记账与 关账流程的时间、利用规模效应建立共享服务中心(FSSC, Financial Shared Service Center)或流程外包(BPO, BusinessProcess Offshoring)降低成本、提高会计信息产出效率。后台财务核算的岗位是众会计人士都熟悉的，需满足不相容岗位分离的内控原则，这里不做赘述。这里 只分享在欧美企业中共享服务中心的会计岗划分，已与ERP系统的业务循环趋同，亦即按业务流程分配会计岗位，而非传统的按科目性质排岗。例如从采购到付款 (Procure-to-Pay)组通常包括出纳、应付账款核算、费用报销核算、内部资金调拨交易处理;从销售到收款(Order-to-Cash)组通 常包括收入确认会计、应收账款会计;从总账到报告(Record-to-Report)组包括资产会计和总账会计，也包括多准则的财务报表调整、集团内部 往来清查、合并报表等集团会计岗位;若是制造业工厂还会有生产存货组(Production-to-Inventory)，包括成本会计和生产性存货核算岗。
从以上三类财务职能可以看出，在集团性的大公司里，细分财务专业职能使不能成为财务经理、财务总监的“专才”的职业进阶成为可能，也就 是在集团CFO以下，一名财会人可以沿着任何一条专才路线成长为所属细分领域的经理和总监：会计经理和会计总监、税务经理和税务总监、财务分析经理和财务 分析总监…… 这些经理或总监(特别是前台与中台财务职能)不一定带领团队，亦即头衔不是管理级别，更象征着专业技术级别。
所以，一名了解财务这三种专业领域的角色定位、懂得用人的财务总监和CFO通常不会要求负责成本核算的会计去分析产品盈利性和运营效率，也不会要求财务分析师们去记账，通常不会要求资金管理专员们去处理日常交易中银行票据的兑付，也不会要求银行出纳们分析解释企业资金头寸的变动。
不能不说在财务组织内，这三类财务职能要达到平衡是很困难的，特别是国内很多企业，财务会计核算人员还是占了绝大多数，甚至很多公司在业务规模已经发展大到一定程度后，前台财务与 中台财务的职能还是缺失的，即便是有，也只是担任财务管理岗位的人兼职做一些。这大概便是内资企业或者说新兴经济体国家企业的特点：追求规模的扩张，把蛋 糕做大，占据更多市场份额。在这种战略目标下，具体管理的着重点便体现为：关注营收，西方企业称之为top line(损益表的第一行)，而相对没那么关注利润，西方企业称之为bottom line(损益表的最后一行)，因为管理者的假设是：有收入就有利润。因此财务职能便没有被赋予做业务伙伴并支持经营决策的角色。
所以在中国大陆的财会人才市场上，貌似专才远没有通才吃香，因为成为专家人才固然也可获得高薪，但显然职位空缺太少了，所以很多财会人宁肯选择薪资一般但有大把空 缺的普通会计，也不选管理决策支持价值很高但空缺少的成本分析，宁选总会计师(Controller)也不选财务计划与分析经理(FP&A Manager)。殊不知，空缺岗位多，市场上人才也多，竞争也激烈，而且薪资平平，这也很正常，市场上这么多能干这事的人，为什么要给你高工资?然而， 据我所知，近年来一些大的集团公司对不同领域的“专才”的渴求愈加迫切。中国经济已经放缓了，市场蛋糕已经这么大了，竞争已经这么激烈了，关注top line已经不足以带来利润了，所以老板们明白：是时候向管理要效益了。所以财务职能渐渐被一些有见识的企业家重新定位了：你能不能别只事后记账出报表， 而能有些前瞻性的眼光给业务部门提些有价值的管理建议和具体方案，能帮他们改进绩效、创造营运利润?你能不能不再只是出纳型的资金交易处理专员，多考虑下 怎么集中管理资金和运用金融工具理财，能最大化地节省融资成本或者获得理财收益?所以，一些国内大的集团公司，拥有丰富专业领域经验的专才在求职中得到的 offer，比一般的Controller高得多甚至翻倍的都有。
提到controller，就从后台财务说起吧，因为这关乎我们财会人士 的主业——会计。先澄清一下，我这里提到的controller不是很多人理解的财务总监。在美资企业里习惯把财务总监称为Director，而 Controller是负责会计核算的。我看过一本美国会计教材的中文译本，Controller被译为“主计长”，我个人感觉类似于我国的总会计师。有 的欧洲公司(例如德、法)习惯把管理会计职能称为Controlling。
然而，一个很令人心酸而无奈的事实是：在财务组织内部的重要性评价中，后台财务也就是传统会计核算岗的地位正逐步降低，越来越多的人认为后台财务核算是低端的，会计们在强大的ERP系统和高度标准化的流程面前已丧失了判断能力，日渐沦为电脑输入工似的角色。
走笔至此我脑海里又出现了一个久远的画面：遥忆当年我刚加入一家美资公司担任AP(应付账款)组的一个小会计的时候，从一个毕业不到一年来我公司的小朋友那 里接手做员工费用报销的工作，她这样教我对着一张费用报告输入oracle AP模块：“登录后，先选1，回车，然后输员工号，再按两下回车，然后选2，然后看费用报告上是XX费用，在菜单里箭头向下选对应的那行，回车，再按 F2。。。”看她在我面前输得倒挺快，就是不懂在输什么，直到最后保存完毕退出了我也没看到完整的会计分录，因为除了总账模块，oracle系统中的前端 模块纵使产生会计分录，也断不会有长得象传统纸质会计凭证那样的界面。可是当我问她oracle总账试算平衡表上显示的现金科目余额为何与库存现金相差好 几万时(oracle里只有员工费用报销交易才会从现金科目出)，这位人大毕业的小童鞋对我说：“不知道啊，反正我输的每笔总额都跟费用报销单上是 一样的啊。。。你要问我为什么最后对不上，我不懂，我也不想懂。”辞色中顿显烦躁厌倦之态。我能理解，让你干这事是大大屈才了，尽管她干得并不好。不过不久后总账组的一名会计一语中的：“ERP系统的普及把会计人的思维都变成了电脑人的思维。”是啊，听凭你考了很多证书，或者会计成绩再好，在ERP操 作环境中也不一定是一名合格的会计，没有一本会计实务教材在教我们如何做基于ERP系统逻辑的科目核对与调整(account reconciliation)。
在ERP浪潮中，不少大型集团公司(包括一些民营企业)已经建立“共享服务中心”的后台管理模式，纳入共 享中心的部门包括HR、采购、会计中流程化的部分，更有大型跨国集团在采用更为前沿的离岸外包会计交易处理程序。由此带来的裁员带给传统的会计核算人员巨 大的恐慌，于是不少会计核算人员在求职时努力摆脱会计这条线，有丁点机会也要拼命去挤财务分析岗。会计果真不可救药地掉价了吗?
确实，以前 我在收到猎头公司提供的共享服务中心的各种会计经理职位时都一律拒绝，我的认知是，一个PTP Manager(从采购到付款组的会计经理)不论手下团队规模多大也不会有多高薪。然而今年初的一个猎头提供的职位让我看法有了些许改变，头衔变成了亚太 区PTP流程经理，并称雇主愿意支付的年薪高达70万，我着实吓了一跳，赶紧要了一份JD来看，看过之后感叹自己确实无能力应征，这个职位确属非常专家级 别的岗位，它要求的已经不仅是带领几十人的AP团队进行全亚太区日常付款业务的事务性会计工作，还包括建设与改进从采购到付款整个业务循环的流程体系、制 度体系、内控活动体系，并对这种建设与改进跨职能、跨事业部、跨国家地与高管层沟通，还要对ERP系统中从采购到付款循环整体业务流程中的功能提出改进建 议…… 显然要做到这些，这已经几乎要具备BPR(业务流程再造)的视野高度;还要辅助参与采购中心制定关于采购价格和付款信用期的供应商战略，甚至还包括参与司 库部门做有关原材料商品期货市场的套期保值操作…… 显而易见这是一个典型的专家人才的岗位，早已超出了我对传统应付账款会计经理的认知。
当 然这只是一个个例，毕竟有这种“流程再造”型的会计专家岗位很罕见，但是对于大公司来说也不是所有会计职能都是低附加值的，例如集团的会计岗位，负责合并 报表、法定财务报告，以及上市公司中需要满足监管要求的各类报告附注，这些职责都需要对会计准则和相关的监管法规有准确的理解和把握。还有，集团会计政 策、会计科目的制定，也都需要有在会计实务领域见多识广、具备一定专业高度的专才才能完成。所以，不能说后台的财务都是低附加值，只能说流程化的初级会计岗位是低附加值。
再简单说说中台财务，这个是在中国企业目前最为欠缺的职能，或许是因为中国目前做大的企业还没有太多进入国际竞争市场，还 不需要面对不同法律、不同文化、不同经济成熟度的复杂环境，所以不像跨国集团公司那么有风险控制意识。所以中台财务职能中除了税务筹划和内部审计以外，其 他岗位诸如司库(treasury)、企业风险管理(ERM)、公司治理(Corporate Governance)、合规主任(Compliance Officer)只有少数跨国公司在中国的总部才有(或许少数海外业务实体众多的央企和大型民企也有类似职位)。就我自己而言，也没有在中台财务职能的经 验，所以不能做什么专业的介绍，但我知道中台职能绝对是很有发展前途的，我认识的分别在跨国公司担任中国区税务经理、中国区司库总监的同事，他们5-6万 的月薪都远超其集团其他下属分公司的财务总监。
最后说说众多财务人近来愈发感兴趣的前台财务职能，亦即众人追捧的FP&A(财务计 划与分析)，在一些德、法资的公司里又称为controlling，基本行使管理会计职责。但我认为两者在角色定位上有一定区别，德法企业对财务的定位较 为传统，不象美资企业那么倡导财务站到业务前端去作为业务伙伴(business partner)支持运营决策。
话说FP&A 一 定比会计高端和有价值吗?有趣的是，我听到过另一类声音：在那些大牌外企里做FP&A，无非就是预算和滚动预测及差异分析，做预算和预测就是管各 部门要要数，把上面分下来的目标在各部门中分一分，然后把各部门交上来的数字汇总上报，好无趣啊。。。我就曾在一个论坛上看到一个在外企做 FP&A的小朋友对自己工作的评价，我看了不禁莞尔：“这是一个非常boring(烦)，缺少technical(技术含量)，非常 detail(琐碎)的工作。还缺乏升到finance mgr(财务经理)的途径，一段时间之后你会发现做accountant(会计)的大专生已经做了财务经理，指挥你给她准备这个报表那个分析了。”
笑 过以后发现，这又是一个“通才还是专才”的选择误区。其实这和会计职能一个道理：在任一领域和方向的初级岗位上，都不可能做什么高附加值的工作，初级的会 计可以是电脑输入工，那初级的财务分析为什么不可以是数据收集&编辑器呢?初级会计如果用心可以成为某一业务循环的会计流程专家，那初级财务分析 如果用心自然也可以成长为业务决策支持专家。
严格说财务分析职能包括两大类：财务报表分析与绩效管理分析，前者主要关注各种财务比率，分析 依赖的信息仅是财务报表，目的是站在公司整体层面回答“企业的业绩好不好”的问题，例如投资机构的投资分析们也长于做这种分析;而后者更深入关注企业运营 层面的绩效，分析依赖的信息已不同程度地扩展到运营领域，目的是站在不同业务领域回答“企业业绩为什么好(不好)”、“好(不好)在哪里”、“未来如何改 进”的问题。依据前台财务职能的角色定位，我们在招聘启示中常见的FP&A岗位当属后者，而前者财务报表分析在企业财务部也有，但我个人认为，凡 是跟财务法定报告(statutory report)有密切关系，并以法定财务报告中的信息为分析对象的财务分析，都应属于后台财务职能。
在 这种立足绩效管理的财务分析中，也有例行的职责和非例行的职责之分，例行的(regular)职责包括预算、预测、差异分析、管理报告、经营业绩评审等定 期的工作，那么这种每月、每季和每年都要做的工作，和会计每月结账没什么区别。但是非例行职责在FP&A的要求中经常被忽略，例如在一份招聘启示 中常见的字眼是：“完成领导交办的其它任务”，外企职位JD中称为“ad hoc support”。其实正是这非常规的职责才显示财务分析者的水平和价值，这其中涉及的专题非常广泛，并且基于多样的业务情景——如何给新产品定价和预估 盈利性?如何制定代工厂的加工费?哪些产品应该下线?如何对待集团内兄弟企业的临时调货或生产订单?如何评估业务部门的各类运营(如某市场促销活动)和投 资项目(如生产线置换)?如果一名财务分析面对这些情景还是停留在“这是业务部门该自己想办法解决的事情”、“他们需要分析什么得给我信息我再做啊”之类 的思考模式，那这名财务分析于决策支持角色显然是不合格的，因为不具备前台财务的前瞻性(proactive)以及商业触觉(business acumen)。
即使是例行的FP&A职责也不是简单地收集和编辑数据。我过去看过客户的一些财务分析报表(或者是每月提交的绩效 考核报表和经营分析报告)，第一个突出的感受是尽管信息量也很庞大，也涉及了不少运营指标和信息，但是只基于实际数据在excel里生成各种表格和图，缺 乏对业绩的解释和观点，不管柱图还是饼图还是趋势曲线图，华丽之余让阅读者无法明白其想表达的含义。管理层或业务部门看到这些图表会自然地提出钻井式 (drill down)的一串问题：“这个产品线的毛利率是12%意味着什么?高还是低?低了的话是哪个型号造成的?影响因素各是哪些?有什么举措可以改进?”第二， 缺乏可对比的基准(benchmark)，或者说经常变换这个基准。例如本月衡量指标的实际结果好坏是和预算比?和月初的预测比?还是和上年同期比?优秀 的财务分析应该能在提交管理层的分析报告中在这些图表旁有文字附注，从业务运营角度披露自己的发现和建议，也就是说例行的财务分析报告不止是有能力从不同 维度展现运营成果(present business)，而且还能解释运营成果(interpret business)。
因此，我对财务专才的观点是：不是某个财务领域一定是有价值的，另一个财务领域一定是低端的，每一个领域和方向，只要用心，都可以成为专家。
不论三种财务职能中的哪一条线，专家技术和专业见解虽然依赖于持续长久的经验积累，但不是在这一领域做到多少年就一定能形成洞察力。有很多人包括我自己在 内，在早期都有过这样的经历：这个领域已经做N年了，已经熟得不能再熟、懂得不能再懂了，厌倦了，想转作其他领域了…… 然而，熬过这个“N年之痒”后，或许会发现自己以前觉得很懂的东西现在看来原来是那么肤浅，并非真的有多懂。
我以前有个下属负责工厂存货成 本会计核算，做了三年后，她每月的各种凭证、各种常规的存货管理分析报表已经做得很高效熟练，并且准确无误。然而在她离职前的那次年度审计中，我听到她在 回答四大的审计员的询问时，开始还滔滔不绝讲解自己每种凭证的工作程序和计算逻辑，但回答审计员关于原材料估价的质疑的时候，不出三句就变得支支吾吾，最 后直接回答“我们公司的policy(集团会计政策)就是这样规定的”。所以，在她的简历与求职中可以声称自己有三年成本会计的经验，但事实是，她只懂得 按公司会计政策去执行成本核算工作，而从未想过公司的会计政策为何这么规定，背后的宗旨和原则是什么。
“真正有价值的人很多时候是要耐得住 寂寞的。”这是我以前一位直属上司在我工作出现浮躁情绪时和我谈话时说的，后来感叹确属箴言。无论是当我们做某一专业领域多年厌烦了的时候，还是当我们做 某一级别多年不能获得提升的时候，这句话都是适用的，只有把心沉下来坚持下去，才能做出成绩。因此，选择通才道路还是专才道路去发展并不重要，重要的是我们走在自己选择的道路上的态度——professional的态度。
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