华为公司绩效考核方法分析（绩效考核的意义是让员工保持创造和劳动的积极性）

关注【本头条号】，更多关于企业管理、员工激励、薪酬制度、绩效激励等内容免费与你分享！私信“绩效”送您关于员工管理、绩效薪酬的干货视频。

如何使员工保持创造和劳动的积极主动性，使团队能够持续稳定地创造良好的业绩呢？这就是华为实施绩效考核的意义。实施绩效考核，首先就要构建一个良好的绩效考评体系。在一个企业中，没有相应的考核体系，没有优胜劣汰，会造成生产力低下甚至停滞，而严法厉行、高压管制，或者只赏不罚，都是治标不治本，很难取得良好的效果。

在华为，重视用过程思维解构绩效体系，以结果为导向，将企业管理的过程融入到绩效考核中。

绩效考评结果与薪酬待遇挂钩，改变了原来的依据学历、工龄等来发工资的做法，而是依据“事”——工作来发工资，让每一位员工的“事”和自己的自身利益直接关联，促使他们努力把工作做得更好。绩效考核应该呈现这样的效果：多劳多得，少劳少得，不劳者不得。拉开积极工作者和消极工作者之间的收入差距，使积极工作的人在收入、荣誉、升职机会等方面均远胜于不积极工作的人。

华为员工的总收入由部门职位、年度考核结果和工龄三个因素决定，而年度考核无异于一场战争，涉及每个员工的利益。

华为的员工考核分为五个层级：A级员工，占员工比例的10％；B 级员工，占员工比例的40％；B级员工，占员工比例的40％～50％；C级员工，占员工比例的5％～10％；D级员工，占员工比例的5％以下。根据考核结果华为重点激励考评结果为A和B 的员工，鼓励考评结果为B级的员工，辅导帮助C级、D级员工。另外，华为还实行残酷的末位淘汰制，以鼓舞员工士气，保证华为每个部门团队的活力和战斗力。

升职涨薪不仅能给员工带来物质上的满足，而且还是一种精神上的鼓励，是企业对员工个人能力和付出的肯定。因此，绩效管理从某种程度上说就是利益管理，是获取利益的过程管理和结果管理。它遵循的是“丛林法则”，对于企业的员工来说，付出的多得到的就多；付出的少，得到的就少。

宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%） 宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，

1. 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
2. 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
3. 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿得越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。

更多数据落地案例、KSF薪酬全绩效/PPV薪酬量化模式落地设计私信“绩效”获取资料，老师一对一交流

,