管理者关注什么，关注的点不一样，有的喜欢关注人，有的喜欢关注事。
事无巨细，有的管理者喜欢管的很细，有的管理者喜欢放权，放到让大家觉得他不懂的情况。
既会管事，又会管人，该管事的时候管了人，该管人的时候管了事，都是错误的。
越说得清目标的，越要管事。
越是说不清目标的，越要管理人。
因为无论管事，还是管人，都是为了调整偏差，调整投入和努力的偏差，调整过程和技术层面的偏差，如果不能调整偏差，那么控制的意义就不存在了这就会失控。
剩余控制权大家都知道饭馆的消费券上肯定有一条款，最终解释权归本店所有。为什么？
因为消费券券，总有想不全的地方，所以这个剩余控制权，就形成了控制。
虽然是剩余控制权，但是它体现的确实所有权的本质。
控制要闭环每一个环节都要通畅的运作，不能让任何一个环节失效，只有每一个环节都是工作的，才是有效的，对控制的才是有掌控力的。
控制的链条，看看是不是闭环，闭环是不是稳定，如果不稳定，控制关系就无法达成，就存在失控的风险。
前馈控制，就是发生在事情之前
同期控制，始终在事情周围
后期反馈，是为了亡羊补牢
这三种控制如果理解呢？又如何去做呢，我举个例子
有一个仓库保管员，通过前馈控制，我可以通过他之前的表现，筛选这个人怎么样，也就是所谓的面试，这也是为什么很多时候内推比生投要靠谱的原因。
同期控制的话，就要加强培训，说明盗窃的罪名，让他不敢去犯罪，或者加强监督，减少他犯罪的机会。
后期反馈，及时核查存货的数量，加强存货的管理，发现问题，及时完善制度，奖惩有关人员。
推荐大家读一本是：《控制的杠杆》，不过这本书太专业，大家可以选择性的观看。里边主要讲了管理的四大体系。
指标控制体系：目标数字化要想管理好一个组织，就要有清晰的具体的指标，要把目标做成具体的数字化，分解下去，才能实现，控制这些指标的，才是指标体系。
定期检查任务，实现的情况，实现的进度，预估未来持续要解决的问题，指标控制可以检查出来偏差，去分析偏差，但是很多时候，情况太复杂，这就需要多指标控制体系去调整，但是仅靠指标体系又做不到，这个时候就需要去做第二个体系，交互体系。
外部的环境常常会变化，组织总会遭遇各种各样的事情，制定指标体系的思想不做修改，指标体系就失灵了，计划赶不上变化快。
企业的打法，有一部分是原来计划好的，当然很多很大一部分是在经营过程中临时起意创造的。内部对话，需要内部变轮，需要头脑风暴，不能漫无边际，总是需要一个套路，一个模式，如果套环，模式不对，组织内部沟通方式不对，不但无法形成有效的结论，甚至还会失去时机，这就需要所谓的交互沟通体系、
也就是说，要通过更有效的沟通和对话，形成一个应急性的适用性的调整过程，还要保证调整过程不是随机，是有序的，跟原来的策略是有机关联的，有些企业会发现他的核心业务不太理想，原来设定的目标无法实现，这是趋势性的变化，还是一过性的经营环境变化所引起的，究竟是客户的基本需求发生了变化呢还是企业的核心业务背后那个所谓的核心能力他在消融，你要判断这个变化他的含义，并且做出反应，这是很关键的，这也需要套路。这种控制显然超出了指标控制的范畴。
交互的控制体系比指标控制体系复杂的多，它实际上是一个选择新的行动的套路，在这种套路下，企业遇到超出指标控制体系能够处理问题的时候，他不会手忙脚乱，慌不择路，而是以最快的时间，最有效的方式，去应对变化，激发一种新的行动策略。
跟企业战略有关系，属于跨界问题。企业发展定位问题，就是我们的市场空间究竟在哪，在那个市场空间里我们有没有竞争力，我们的核心资源是不是支持我们在那个领域竞争，在那里竞争有没有超出我们可以接受的风险。
为了一个有效的沟通，组织就需要给自己设置一个边界，边界意识。
因为对这个人信任，就会相信这个人提倡的社会价值，并可能唤起对这件事情的意义感，在这一切的基础上，大家形成一种叫做共享价值观的东西。
员工对领导的信任， 领导的话，就成了大家的价值观。例如马云，雷军，董明珠。
尤其是马云，因为很多人对他特别崇拜，所以他说啥都是对的，这就是信仰的力量，因为信任，所以就
需要建立信仰控制的过程。出发点不是在精神上奴役人，而是帮助他们实现梦想，实现愿景。实现自我
伟大的理念。
信仰控制的特征：
1.不是自私的，是服务于他人的
2.不是短期的，而是有长期价值的
3.不是激进的，是慢慢的植入人心的。
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