有价值的东西是才值得我们投入时间和精力的，企业架构为什么就值得我们投入时间和精力来学习呢？主要由以下两方面原因：
1）对公司而言
企业架构可以辅助企业完成业务及IT战略规划。在业务战略方面，它定义企业的愿景/使命、目标/目的/驱动力、组织架构、职能和角色；在IT战略方面，定义业务架构、数据架构、应用架构和技术架构，是IT战略规划的最佳实践的指引。
企业架构是承接企业业务战略与IT战略之间的桥梁与标准接口，是企业信息化规划的核心。
2）对个人而言
有助于职业的健康长远发展，比如成为CIO，首席信息官通过指导对信息技术的利用来支持公司的目标，具备技术和业务过程两方面的知识，常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。
一、企业架构全景图1. 企业架构的模块划分和主要工作内容企业架构包含了四部分，BA（Business Architecture，业务架构）、DA（Data Architecture，数据架构）、AA（Applications Architecture，应用架构）、TA（Technology Architecture，技术架构）。
企业架构由全局战略规划驱动，我们来看下战略、BA、DA、AA、TA五者之间的关系。
图 1-1 战略、BA、DA、AA、TA的执行顺序
如图所示，战略、BA、DA、AA、TA实际位于以下三个层次上：
这五者的核心关系，可以概况为以下几点：
· 战略是公司高层设计，却是业务架构师的需求
· 业务架构师的工作时“战略进，业务架构出”
· 业务架构是业务架构师的设计，却是数据、应用、技术架构师的需求
环环相扣，上层驱动下层，下层支撑上层。
图 1-2战略、BA、DA、AA、TA的关系
2. 从战略到架构，再到实施的实际过程通过上面的内容，我们知道了战略、业务架构、方案架构的关系，下面我们看下实际工作中架构路线图和实施规划环节是如何操作的。
图 1-3 战略到架构的实施过程
执行的要点是钉到岗位（左侧），落到文档（右侧），细到机构调整、技术采购、项目研发等工作包。主要有以下环节：
· 战略：公司管理层牵头、规划发展部全程支持，产出物：《xx-xx年战略规划书》
· 业务架构：信息科技部的架构师团队中的业务架构师负责，产出物：《业务架构书》
· 方案架构：信息科技部的架构师团队负责，产出物：《技术方案书》
· 架构路线图：涉及预算，CI0牵头制定、董事会批准，产出物：架构路线图
· 实施规划：CIO牵头制定，产出物：实施计划
· 项目管控：采取研发的项目由PMO负责，采取购买的项目由总经理办公室负责
这里需要补充说明的一点是，实施计划不仅仅是从“架构蓝图到研发”的计划，也是从“架构蓝图到IT与非IT的方方面面”。
· IT方面：支持业务架构蓝图所需的所有“IT能力”有哪些？项目是研发还是购买？相应识别技术采购工作包、人员培训工作包。
· 非IT方面：支持商业蓝图所需的“组织能力”有哪些？相应识别机构调整工作包、新建部门工作包、人员培训工作包。
二、战略驱动的业务架构设计1. 业务架构（BA）是什么？对于业务架构，OMG业务架构组给了如下定义：业务架构是企业治理结构、商业能力与价值流的正式蓝图。业务架构明确定义企业的治理结构、业务能力、业务流程、业务数据。其中，业务能力定义了企业做什么，业务流程定义企业怎么做。
具体而言，就是：
· 业务功能是由业务流程实现的
· 业务流程由业务步骤、业务角色、业务数据、业务事件、业务规则组成。
2. 业务架构出现的背景我们分别从国外国内来了解一下，业务架构出现的背景，便于我们更好的理解业务架构的使用场景，业务架构是跨部门跨组织的业务需求，单个小系统的生命周期，根本就没有业务架构环节。
1）跨系统规划——业务架构在全球出现的背景
国外软件系统经过长期发展，在经过多年实践后，1962年发表于哈佛商业杂志的《信息系统总规划》这篇文章，拉开了跨部门、跨组织需求规划的序幕。此后多年，IBM等企业进行了很多实践。
1982年，IBM公布了业务系统规划（Business System Planning，BSP）方法论。这是个重要事件，对业界产生了大而持久的影响。
此后多年，业务架构快速发展，如Togaf、FEAF等。
以上历史告诉我们，业务架构脱胎于跨系统、重视跨系统需求。站在开发者的角度，业务架构就是跨部门、跨组织的业务需求。
2）信息孤岛——业务架构在国内“火”起来的契机
国内有个现象，一提到业务架构，就会大谈信息孤岛。这是为什么呢？因为国内真正开始重视业务架构设计，就是从解决信息孤岛的痛点开始的。
21世纪初，国内的信息化进程从部门信息化推进到了企业信息化。企业部门间的（集团子公司间的）协同联动需求，带动了IT信息系统间的信息共享和协同联动需求——同时产生了信息孤岛问题（财务、人力资源、采购、销售、OA、CRM各自为战）。
因为信息孤岛所具备的三大弊端，促使业务架构在国内火了起来，以下是三大弊端：
00001. 无法协同—低效
00002. 重复建设—浪费企业资源
00003. 贻误发展时机—这个影响最大，头部企业错失风口也会被赶超、变得落后
那如何解决信息孤岛的问题呢？
在一系列系统分头建设之前，先设计业务架构，定义统一蓝图，这是根本。数据一张图、数据共享、流程打通、服务编排，都是围绕统一蓝图具体展开。
业务架构是跨系统的，那么它和子系统的关系是什么样的呢？
图 2 – 1业务架构和子系统的关系
图中的大V、小V分别表示什么呢？
· 一个大V，表示方案的业务架构、分期实现、上线验收。
· 两个小V，表示子系统的需求分析、程序开发、系统测试。
大V部分，是总体方案的生命周期。在大V的需求阶段，必须研究和定义清楚跨部门、跨组织的业务需求，这些需求往往是跨系统的。例如，客户报修业务功能明显需要呼叫中心系统、CRM系统、工单系统协同联动，才能支持客服接听电话、确认客户资料、记录报修内容、派遣维修工程师上门这一连串操作。
小V部分，是某一个系统的生命周期。在小V的需求阶段，必须分析和定义清楚这一个系统的需求，这些需求往往是系统内的。例如，CRM系统负责客户资料管理。
综上所述，方案级、子系统级这两级生命周期是同时存在的。举个典型的例子，某公司要做一个ERP系统，他会怎么做呢？
1）立项阶段
由于方案涉及的范围广、部门多，所以有必要做业务架构设计。这时，由业务架构师担纲业务架构设计，并提交《业务架构书》。
2）一期工程阶段
假设主要涉及系统A的需求、开发、测试等。
这时需求分析员冲上去，负责《系统A需求说明书》，当然需求分析员要参考上游的《业务架构书》整体约定。
注：这里只所以说是假设，是因为实际操作中可能是实现某个业务功能需要同时开发系统A、系统B、系统C的部分功能，并不是说一期工程的所有功能必须隶属于同一个系统。
3）二期和三期功能
假设主要涉及系统B的需求、开发、测试等。
这时这时需求分析员冲上去，负责《系统B需求说明书》，当然需求分析员要参考上游的《业务架构书》整体约定。
3. 实践攻略：业务架构的实际工作内容业务架构要想成功，首当其冲的是，架构师要做正确的事，即在业务架构的实际工作内容上有充足的经验，不能遗漏。
相反，业务架构师分析环节的缺失，意味着业务架构蓝图规划项的缺失，影响从投资角色到方案设计，到实施规划，再到IT工作包和非IT工作包识别等所有后续工作。
业务架构 = 业务功能 组织结构 业务流程 业务数据
业务架构的实际工作内容有哪些呢？
业务架构的前身是1982年IBM发布BSP等跨系统规划方法，所以，业务架构本质上是跨系统规划。
但是，业务架构的内容远远超过了跨系统需求分析这个范围，覆盖跨系统业务架构蓝图规划这个更大的范围。究其原因，是业务架构必须发挥从战略向实施过渡的桥梁作用—上街公司战略，下接IT实施和非IT实施。
不错，业务架构也涵盖了非IT部分的蓝图！
我们来看下细化的业务架构实际工作模型。
图 2 – 2 业务架构蓝图
就大的方面而言，业务功能定义企业做什么？组织结构定义谁来做？业务流程定义怎么做？业务数据提供必要的支撑，因此，业务功能、组织结构、业务流程、业务数据四者，构成了业务架构蓝图的核心。
同时，商业模式揭示的是企业产品、企业核心资源、客户、伙伴、渠道、成本、利润之间的本质关系。商业模式这个现代工具，也是业务架构蓝图的必须规划项。
就小的方面而言，第一，业务渠道在哪里？组织结构是围绕部门、角色、职能展开的，而组织结构、业务渠道、合作伙伴是紧密相关的。所以，业务架构师在梳理组织结构的同时，应结合渠道战略和合作伙伴战略，定义业务渠道规划，定义合作伙伴规划，这些都是业务架构蓝图的“一等公民”。
第二，价值链在哪里？价值链模型是对一个企业所有生成经营活动的总体描述，是规划业务架构蓝图时的必做项目。可以对业务功能进行三级划分、层层分解：
· 顶级分解—做价值链模型
· 一级分解—做功能域分解
· 二级分解—做功能子域分解
第三，业务流程 = 主干流程 分支流程 业务规则：
主干流程通用性强，不易变。例如：买火车票时，“选票-抢票-支付”这个流程是稳定的。
分支流程个性化强，常变化。例如，选座分支流程，靠窗、不靠窗、坐票、卧铺（上下中铺），买儿童票、成人票、学生票也要进入分支流程。
业务规则细节性强、碎片化，所以建议一边定义业务流程，一边定义相应的业务规则。
综上，业务架构蓝图的内容应该明确！全面！直观！详细！
上面我们学习了业务架构包含的内容，可能不够直观，我们通过案例来加深我们对每个模块的理解。
1）业务架构蓝图五要素
我们借助业务架构蓝图五要素，管窥一下中国铁路12306平台的业务架构。
· 目标业务功能：线上购票、线上支付、线上退票等
· 目标组织结构：在原组织结构基础上，新建IT运维中心
· 目标业务流程：先登录、后抢票、再支付、超时未支付则释放票源
· 目标商业模式：线上购票，省事省力（这个仅是价值主张）
· 目标业务数据：用户账户、列车时刻表、坐席数据、订单、支付记录等
2）业务渠道、合作伙伴、价值链
下图分析了证券公司的业务功能与相对应的业务渠道：
图 2 – 3 用价值链来分析业务
价值链包括核心业务层和支撑层，这里的核心业务层属于价值链对业务功能和服务的顶级分解。
经纪业务包括客户开发、交易功能、客户服务，业务功能分为三个层级，顶级分解、一级分解、二级分解，这三个是业务功能的顶级分解。
从图中我们知道该证券公司有四个核心业务，分别是经纪业务、自营业务、资产管理、企业融资。
相关传统渠道，主要是营业部柜台；相关电子渠道，可以是综合服务门户、客户端、手机APP等；公司员工可以通过综合管理门户完成日常工作与协调。
,
