今日话题：什么是创新？什么是从0到1，开启未来的秘密？
从0到1，就是异想天开，独立独行，又脚踏实地，从无到有的一种精神。
有一个笑话说，如果发现路上所有的车都在违规逆行，那大概率是你自己开反了。而创新就像一辆逆行的车，他不仅一往无前、无所畏惧地逆向而行，他让所有的其它车主都认为自己开反了方向。
企业的三层境界
从0到1的维度对着审视当代的企业，我们可以将企业的经营境界分为三层：
第一层境界，企业只是制造满足市场需求的产品，只要有原型样件，工业流水线可以让产品大量地复制生产出来，但产品有生命周期，市场有饱和度，利润空间有限，这就是典型的从1到N的过程，只是一个量变的过程，只是企业追求盈利的过程，建议这样的企业学习丰田的精益生产，降低成本，追求更大的利润。
第二层境界：企业创造了优秀的机构架构、良好的流程体系，且不断地优化，企业最好产品就是企业自身，比如IBM早期创立时做商用打字机，但现在IBM做什么，一般人都也不知道，但我们都知道，无论IBM做什么，都是非常牛的企业。也就是说，企业最好的产品就是企业本身。
第三层境界：企业创造了思想基因，改变了社会文化和观点，乃至改变社会进程，这是从量变到质变的过程，这就是苹果的时代，从0到1，成功超过电脑、手机单纯产品的范畴。
冷酷无情的市场竞争
幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸，而成功的企业原因各有不同，失败的企业原因却相同，它们都无法逃脱竞争。创业家通常倾向于对市场竞争轻描淡写，但这却是初创公司犯下的最大的错误。而最致命的诱惑就是将市场描述得太狭小，好像你可以理所当然地驾驶它一样。假如你准备开一家餐厅，你可能这样找理由，没有在这里开西餐厅，我们将拥有整个市场，可能实际上这个市场上不需要西餐厅，因为在这个穷乡僻壤的地方，没有人能消费得起西餐厅。对于创业者，更大的问题是他们的内心根本就不想问自己这些问题。
每一个初创公司刚开始时都很小，每个垄断企业都在自己的市场内占主导地位，因此，每个初创公司都应该在非常小的市场内起步，宁可过小也不能大，理由很简单，在一个小市场里占主导地位比大市场里要更容易多。如果你认为自己起步的市场可能太大，那就一定是太大了。
你认为只在市场上占1%的市场就够了，但实际是非常困难的
一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误的选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场糟糕。这就是企业家想占价值1000亿的市场上1%总是行不通的原因。实际上，在一个大市场中不是找不到一个好的出发点，就是会陷入竞争，所以很难达到1%。如果侥幸获得了一个小小的立足之处，你应该为能够维持下去感到高兴，因为残酷的竞争会吞噬掉你的全部利润。
一旦你成功创造了或主导了一个市场，就是逐步打入稍大些的相关市场。比如贝佐斯的愿景是使亚马逊成为在线零售业的主宰，但他很谨慎，以图书作为起步，虽然有无数的书入库销售，但是书都是相同的形状，很好装运。而且一些很难被卖出的书也会吸引热爱这些书的热情用户。之后亚马逊有两个选择，增加已有的用户数，或是扩展到其他垂直市场。他们选择了后者，并且从最相近的光盘、影像和软件市场开始，然后继续增加品类直到成为世界级的综合商店。
企业家往往低估了循序渐进发展市场的意义，其实市场需要有纪律地逐步扩大。最成功的公司会先在一个特定的市场里占据主导，然后扩展到相近市场，它们的创业故事类似，都是由核心事业逐渐向外扩展的。
你可能听说过先发优势，如果你是第一进入市场的，在其他竞争者还在艰难起步的时候，你可以独自占据可观的市场份额。但先行一步只是个策略，不是目标。真正重要的是在未来产生现金流，因此如果有别的公司出现并取代你，那么就算你是第一个做的也捞不到一点好处，反而那个最后下手的更好，最终可以在一个特定的市场里取得重大进展，获得几年甚至几十年的垄断利润，要实现这个目标就是先主导一个的市场，在这个基础上扩大，直到达到你预期的长远目标。快竞争者三步是先烈，快竞争者半步是先驱，先烈已将市场培育好。
专注做一个件才可能成功
一个明确的愿景可以坚定人的信念，与其努力成为一个各方面都一知半解的庸才，还美其名曰全能人才，一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心去做好这一件事。与其不知疲倦地工作，最终却只把自己变得毫无特色，不如努力培训实力，以求独霸一方。
只有专注才做一件事才可能成功，成功是遵循一万小时定律，当你了解一个行业的30%的时候，你认为你颠覆这个行业，当你掌握这个行业的70%的时候，你准备放弃这个行业，当你掌握这个行业的90%的时候，和你竞争同行不超过三个，而且每次竞争最后都只剩下你们三家，当你掌握这个行业的99%时，你就是行业的霸主。
长期规划尤为重要，不要过分追求短期利益
忘掉基本可用产品，自从乔布斯在1976年创立苹果之后，他就意识到只有未来精确地规划，才可以改变整个世界，先做MP3，成功了再在MP3上加装一个通话模块就成了手机。
长期规划在我们未来不明确的追求短期利益的世界里经常被低估。初创企业只在对公司没有明确规划的时候才会卖掉公司，而这时收购者就可能是出价高了，一个对未来计划明确的创立者不会把公司卖掉，这就说明买家的出价不够高。
初创企业的合伙人就像“联姻”，可遇而不可求
在一开始创业的时候，首先要做的至关重要的决定是和谁一起做，选择合伙人就像结婚，而创始人之间闹矛盾就像离婚一样令人不快。每段关系开始的时候都很乐观，而冷静地思考以后可能会出现的问题就不那令人愉悦了，因而人们都不去想，但如果创始人之间有不可调解的矛盾，公司将深受其害。
技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要，创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是碰运气。
创始人并不定要拿高工资，要肩负更多的价值
如果一个首席执行官的年薪太高，那他就变成了政客而不是创始人，高薪会诱使他保持现状，维持目前的收入，而不是与其他人一起发现问题，积极解决问题，相比之下，低薪的首席执行官则致力于为公司创造更多的价值。
现金报酬的魅力十足，它提供了纯粹的可选择性，也就是说，一旦你拿手，想怎么花都可以，但是高额的现金报酬会让员工取走公司已有的价值，而不是投入时间为未来创造新的价值。
初创公司不需要支持高薪，因为它们能提供更好的待遇，公司的部分所有权，股票是报酬的一种形式，它能有效引导人们在未来创造价值。然而，对于鼓励员工奉献而非制造冲突的股票，你务必小心分配。给每个人相同份额的错误的，每个个体都有与众不同的才能与职责，还有完全不同的机会成本，因此从一开始等额分配就是武断的，不公平的。
股票是对公司未来的一种期望，如果预测公司有前途，股票才有意义，但股票缺少现金的流通性，恰恰是因这种限制，股票才成为有力的工具。如果有人愿意拥有公司的部分所有权，而不是现金工资，表明他愿意长期致力于增加公司的价值。股票虽然不是激励员工的最佳方法，却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。
创始人就是打造“邪教”般的组织
在外人看来，邪教这种全身心的投入有些疯狂，在关系最为最紧密的组织中，成员们长时间在一起，他们忽视了家人，抛弃的周围的世界，他们拥有强烈的归属感 ，还可能悟得常人求之不得的神秘真理。
初创企业应该严肃看待极度的投入，只有极度的投入才证明创始团队高度一致，最好的初创公司对其它公司不理解的事有非常正确的看法，有时候，初创企业被外人称为邪教、黑帮也不是一件坏事。
病毒式营销
如果产品的核心功能是可以鼓励用户邀请其他朋友成变用户，那么这个产品才能进行病毒式营销。通过打广告吸引顾客的成本太高，但是通过直接付钱对注册用户，再让利给用户使其邀请伙伴注册，我们就可以快速成长起来。如果这项策略每个客户的获取成本是20元，但带来的每天7%的涨幅，意味着每10天用户就会翻倍。
大多数企业家来说，他们总认为销售策略越多越好，但大杂烩式的方法，雇用几个销售员，在杂志上登广告，并且尝试增加一些产品的后续功能，使其能够呈病毒式增加，那是不可能的，多数公司没有一条有效的销售渠道，导致它们失败的最主要原因，不是产品差，而是糟糕的销售。
公司需要推销的不只是产品，你还必须向员工和投资者推销你的公司，好的产品不需要推销这句谎话有一个“人力资源” 的版本，我们公司很好，人们争相加入。每个人都有产品需要销售----不论是员工，创始人还是投资者。
一个人不可能既贫穷又富有，但这常常发生在创始人身上，初创公司的首席执行官名义上是百万富翁，手里却没有现金。他们有时愚不可及，有时又魅力四射，几乎所有的成功的企业家既是局内人又是局外人。
世界上最为著名的人许多都是创业者，但他们不见得成立公司，但是每个人都在建立并培养自己的个人品牌，微信公司里也这样介绍，再小的人体，也有自己的品牌。
最后我们当下的任务就是找出创新的独特方式，使得未来不仅仅与众不同，而且更加美好，即从0到1，最重要的第一步是独立思考，只有重新认识世界，我们才能重构世界，守护未来。----读《从0到1》有感。
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