1. 劳动分工可以使工人重复完成简单的操作，从而可以提高劳动熟练程度，提高劳动效率。
2. 分工节省了通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间
3. 分工使劳动简化，使工具专门化从而有利于创造新工具和改进设备
查尔斯巴贝奇英国数学家，《论机器与制造业的经济学》，认为分工不仅可以提高工作效率，还可以带来减少工资的好处。
罗伯特欧文英国空想社会主义，认为人是环境的产物，只有处适宜的物质和道德环境下，人才能培养出好的品德。后人称为现代人事管理的创始人。
泰勒《科学管理原理》系统的思考了生产作业方法的标准化和生产过程组织的合理化
“科学管理之父”
认为劳动生产率低下的原因是：1.劳动使用不当，包括工作分配不合理和劳动方法不正确2.工人不愿干或者不愿多干，包括工人本性的因素，又有报酬方法上的因素。3.是企业生产组织与管理方面的原因。
霍桑实验1. 职工是社会人
2. 企业中存在非正式组织
3. 新型的领导能力在于提高职工满足程度的能力
约法尔《工业管理与一般管理》
韦伯“组织理论之父” 主要分析了官僚组织（科层组织）的构成要素和运行特点提出并论证了管理组织是理想的组织形态的观点。
什么是管理本书认为，管理就是为了有效地实现组织目标，由管理者利用相关知识，技术和方法对组织活动进行决策，组织，领导，控制并不断创新的过程。
怎么理解管理的科学性与艺术性管理理论和管理工具毫无疑问是科学的，或者可以说是而科学的，而管理实践则明显地表现出艺术的特征。在管理实践中，管理者需要根据活动环境，活动条件以及活动对象等因素的及其变化地运用那些科学理论，手段和方法。实际上，管理活动的有效性在很大程度上正是取决于管理者能否艺术的运用以及在何种程度上艺术的运用那些科学的理论，手段和方法。
科学管理研究背景：
1. 随着社会生产力的发展和企业数量的增加与规模的扩大，凭经验和判断来进行的传统管理不再适应迫切的要求人民把过去在企业管理方面积累的经验加以标准化，系统化，科学化，用科学管理替代传统的经验管理。
2. 为了剥夺工人决定生产方法和生产时间的权力，资本对劳动的控制从不完全到完全也要求改进企业管理的方法。
解决方法：
1. 改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人
2. 改进分配方法，实行差别计件工资制（工资标准不仅应当稳定，而且应该随着产量的提高而提高）
3. 改进生产组织，加强企业管理（职能划分）※进行例外管理：指企业的上级主管把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己保留对例外事项或重要问题的决策与监督权。为后来的分权化管理事业部制准备了理论依据。
权力的类型1. 传统型权力2.个人魅力型权力（建立在对某个英雄人物或某个具有神附天授品质的个人崇拜基础上的权力，韦伯认为其产生于动乱和危机之中奔溃于稳定秩序条件下的日常事物管理以及使这种权力制度化的尝试之中）
2. 韦伯认为，只有法理型权力才能成为科层组织的基础。
决策与决策过程（相对满意的决
策）
决策分类：根据环境可控程度分类：1.确定性决策2.风险性决策3.不确定性决策
根据决策问题分类
根据决策主体的分类：1.个体决策
3. 群体决策：
优点：
1.有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题
2.能够利用更多的知识优势，借助更多的信息形成更多的可行性方案
3. 具有不同背景，经验的不同成员在选择收集的信息，要解决问题的类型和解决问题的思路上都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性。
决策过程识别问题（找出现状与预期结果的偏离）-诊断问题-确定目标-指定备选方案-评价选择方案-实施和监督
不确定性情景下决策方案选择准则：乐观准则，悲观准则，等概率准则，最小后悔准则（多选）
环境分析的基本方法具体环境分析方法：迈克尔波特发现，在企业经营环境中能够经常为企业提供机会或产生威胁的而力量有五种：1.本行业中现有的其他企业2.买方（顾客）3.卖方（供应商）4.其他行业中的潜在进入者5.替代产品
S（优势）W（劣势）O（机会）T（威胁）分析（内外部综合分析）活动方案生成与评价方法1. 头脑风暴法2.德尔菲法
目标管理目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的指定，并在工作中实行自我控制，自觉完成工作任务的管理方法或管理制度。该理论假设所有下属能够积极参加目标的制定，实施中能够进行自我控制。目标管理的重点是让组织中的各层管理人员都与下属围绕工作目标和如何完成目标进行充分沟通。
特点：1.实行参与管理2.重视工作成果而不是行为本身3.强调组织成员的自我控制4.建立系统的目标体系。
PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家威廉戴明博士提出的，已经成为当今管理实践中广为应用的科学程序。PDCA分别代表计划，实施，检查和改进四个基本阶段。
组织设计的任务与影响因素什么是组织设计：
组织设计是对组织系统的整体设计，即按照组织目标在对管理活动进行横向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合
组织设计的任务：
是设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。
战略：美国企业史学家钱德勒提出“结构服从战略”，其有四个不同阶段，每个阶段都有与之相适应的组织结构：
1. 数量扩大阶段：组织结构相对简单，只需少量的职能部门就能解决
2. 地区开拓阶段：随着规模扩大，组织需要向其他地区拓展业务。组织需要建立职能部门对分布在不同地区的业务进行有机整合。
3. 纵向联合开拓阶段：需要建立与纵向联合开拓阶段相适应的组织结构
4. 产品多样化阶段：组织不得不重新考虑资源分配，部门划分，新老业务之间的协调的等问题，组织结构会随之变化。
单一行业采用集权的职能结构，多元化产业实行分权事业部结构
组织结构的形式直线制组织结构的特点：由上到下的垂直领导
优点：设置简单，权责关系明确，有利于组织的有序运行
缺点：专业化水平低，缺乏横向沟通，对管理人员的要求高
事业部制组织是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别，市场用户，地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立运营和分权管理的一种分权式组织结构。
矩阵制组织结构实质是为了加强职能制组织之间的协调、引进项目管理的形式开发的一种组织形式。
特点：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系。
优点：机动性强，目标明确人员结构合理 ，通过异质组合实现创新，沟通顺畅
缺点：稳定性差，多头指挥，权责不对等
组织结构的演变趋势扁平化，柔性化，无边界化，虚拟化
管理幅度与管理层级的关系（反比例）管理幅度是指领导者直接领导的下属数目
管理幅度设计的影响因素工作能力，工作内容和性质，工作条件与环境，成员的差异性
职权的来源与形式职权来自职位，类型：直线职权（指挥链），参谋职权（弥补，辅佐），职能职权（各部门）
授予参谋必要的职能职权为了有利于参谋发挥作用，克服直线管理者非理性因素的影响，组织可以在必要时授予参谋部分职能权力。
因事择人： 人员的选聘应以职位的空缺和实际关系的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。因材器使：是根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。外聘优点：1.能带来新观念，新思想，新技术方法。2.与成员无裙带关系，能客观评价，洞察问题3.满足人才需要，外聘费用低4.人员使用灵活（短期合同）
缺点:较长时间调整来适应工作，挫伤内部成员的积极性，管理人员使用老方法。
什么是组织文化：指的是一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象，是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念和行为准则。
组织文化的特征：（独特性，长期性，可塑性）精神性，系统性，相对稳定性融合性
组织文化的功能：（大题）导向功能，凝聚功能，激励和约束功能，辐射功能（良好的组织文化传入社会），调试功能（个人价值观与组织更好的匹配）
组织文化的反功能（大题）：变革的障碍：组织文化作为一种软约束，相对于硬约束的规章制度，更加深入人心。更易形成思维定式。
多样化的阻碍：一个具有强势文化的组织会要求其个体多样化的组织成员的价值观与组织的价值观相互一致，否则组织成员就能以适应组织，或难以为组织所接受。
并购的障碍：起初考虑融资的优势，产品线的协同性，现在考虑 组织文化的兼容性（融合得好，组织能更好的发展，否则相反）
组织文化塑造的过程组织文化塑造，是指组织有意识地发扬其积极，优良的文化，摒弃其消极，劣性的文化过程。这一过程又组织文化不断优化和升华的过程。
1.选择价值观（塑造良好组织文化的首要任务）
体现组织的宗旨和战略发展方向；价值观与文化各要素相互协调；价值观要取得成员和社会的认可
2强化认同
广泛宣传（报纸，杂志。。。）培养和树立典型；加强培训教育
2. 提炼定格4.巩固完善（建立规章制度，领导者率先垂范）
核心分析，全面归纳，提炼定格.
领导权力的来源1. 奖赏权力2.强制权力3.法定权利4.参照权力（个人特征对下属的吸引力越大，下属认同感越高，参照权力越强）5.专家权力【职位权力与个人权力】
三种领导方式：独裁型，民主型，放任型
管理方格理论：以生产为中心和以人为中心的领导方式是可以同时存在的
情境领导模型：
领导者的行为分为任务行为（更倾向于组织成员该怎么做，各任务具体方式被清晰定义）和关系行为（给下属更多的信任和机会）
成就理论麦克利兰采用相对系统客观的方法得出研究结果，强调通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的个体。（过于强调个体高层次需要的重要性，忽视了满足个体低层次需要的意义）
约翰亚当——公平理论,
