企业为什么需要六西格玛管理？
六西格玛管理的精髓是什么？
如何实施六西格玛管理？
企业为什么需要六西格玛管理？
日复一日的苦恼：
昨天处理好的问题，今天又出现了
每天辛苦工作，却不见绩效好转
新问题层出不穷
问题成堆，却无从着手
为什么不做系统性的预防与改进？
在企业生产运作中，有关产品质量、能耗、成本、管理及服务方面存在非增值环节和急需改进之处，影响到了公司整体利润及顾客满意度。但是企业尚缺乏一套发现问题、分析问题、解决问题并且预防问题的系统性方法，同时也没有形成相应的企业文化氛围。
六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。
以合适的六西格玛改进项目为载体，通过推进六西格玛管理，可使企业员工掌握系统性的问题解决方法，并且在公司内形成规范化、系统性解决问题的企业文化氛围，从而持续改进公司各方面的业绩，最终提升企业的核心竞争力。
单元一 六西格玛管理概述
20世纪以生产力的世纪载入史册，未来的21世纪将是质量的世纪。
——J. M. Juran 1994 美国质量管理学会
如何提高“大质量”，（即产品、服务、过程和体系的质量），综合满足顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六西格玛管理产生的时代背景。
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成品进行检查，作出合格与不合格的判断。
思考：事后检验能否提高产品质量？
统计质量控制阶段（SQC）
特点:
从单纯依靠质量检验、事后把关，发展到过程控制，突出了质量的预防式控制的管理方式。
强调用数据说话、强调应用统计方法进行科学管理，强调定量分析。
为严格的科学管理和全面质量管理奠定了基础。
两个广泛应用的理论：
统计过程控制理论（控制图）
抽样检验方法
全面质量管理阶段（TQM）(20 世纪60年代起至今)
背景：
随着科技的高速发展，大规模系统增多，出现了强调全局观点的系统科学；国际贸易竞争加剧，对产品质量提出了更高的要求 。
全面质量管理阶段（TQM）(20 世纪60年代起至今)
20世纪60年代以后，全面质量管理的观点在全球范围内得到了广泛的传播，各国都结合自己的实践进行创新。
全面质量管理阶段（TQM）
国际：ISO9000系列标准颁布（1987版、1994版、2000版）
卓越绩效模式 （马尔科姆·波多里奇国家质量、欧洲质量奖、 日本戴明奖）
我国质量发展回顾
1949~1977 质量检验阶段；
1978 第一次“质量月”活动；
1979 中质协成立，第一次全国QC小组大会；
1985 《工业企业全面质量管理办法》颁布；
1989 推出GB/T10 300系列国家标准；
1992 开始开展“中国质量万里行”活动；
GB/T19000——ISO9000系列标准（等同采用）
戴明14条
戴明为美国企业制订的14条转变管理的原则，对经理们提出了更高的要求。
一、持之以恒地改进产品和服务。
要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。
1．顾客只购买更好的产品和服务
2．公司要利润，更要美化人们的生活
二、采用新的质量管理思想。
1．要采用能应对竞争的新观念
2．不要低估改变思想观念的困难性
三、停止依靠大规模检查去获得质量。
靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。
1．检查是一个非常有限的工具
2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害
3．检查要统一标准，责任要明确到个人
四、结束只以价格为基础的采购习惯。
没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
1．没有质量的低价格采购代价极高
2．用单一供应商提供单一零件或服务
五、持之以恒地改进生产和服务系统。
改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。
1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己
2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙
3．控制图是强大的系统管理和改进工具
六、实行岗位职能培训。
为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
1．培训不是在制造额外开支
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
七、建立领导力企业管理。
经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
1．改进是领导的责任
2．团队精神是一个关键变量
八、排除恐惧。
使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。
1．恐惧引发低效和谎言
2．恐惧会使公司付出沉重代价
十一、取消定额管理和目标管理。
用领导力来代替。
1．销售定额违反客观规律
3．生产定额是不断改进的巨大障碍
4．改变对待人的方式态度，用信任代替控制
5．公司规章制度要针对95%可信任的员工
十二、消除打击员工工作情感的考评。
管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。
1．年度排名/评分绩效考核损人不利公司
2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力
3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己
十三、鼓励学习和自我提高。
为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。
1．最大的改进来自系统内工作人员的头脑
2．学习是员工和公司明日生存的保障
十四、采取行动实现转变。
让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。
实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。而最大的阻力往往来自中层管理人员。出路在伟大领导的远见，不是高技术设备
质量是一种适合性，而所谓“适合性（Fitness for use）”是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。
3 质量管理的基本概念
质量改进的基本要素
领悟（Comprehension）
承诺（Commitment）
能力（Competence）
沟通（Communication）
改正（Correction）
坚持（Continuance）
1987：Motorola首席执行长官宣布Motorola开始运用六西格玛直到1992 年（五年计划）。
1989：最初的六西格玛协会成立 Motorola, Raytheon, ABB, CDI, Kodak
1990：IBM，DCE尝试运用六西格玛——失败
1993：联合信号的Larry Bossidy将六西格玛方法引进来，向黑带提供支 持性的基础架构
1995：GE的Jack Welch采用六西格玛
1997：Allied和GE成功之后，众多公司纷纷采用六西格玛
Siebe, Bombardier, Whirlpool, Navistar, Gencorp, Lockheed Martin, Poloroid, Sony, Nokia, John Deene
1998：运用六西格玛公司的数目迅速增长 BBA, Seagate, Compaq, PACCAR, Toshiba, McKesson, AmEx
1999：开始呈指数增长。ASQ开始提供六西格玛培训课程。
对六西格玛管理的发展起重要作用的两个企业
4 六西格玛的概念和作用
六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。
“六西格玛”的解释
六西格玛的统计含义
“西格玛” ——“σ” ，在统计学中表示“标准差”，用来表征数据离散程度的指标，也是一种评估产品和生产过程的质量特性波动大小的参数；
“西格玛质量水平”：将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强；西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力就越低；
“六西格玛质量水平”：每一百万个出错机会（DPMO）中，实际出现的缺陷个数不超过3.4
六西格玛的管理含义
客户驱动下的持续改进管理模式；
六西格玛目标：使过程趋于目标值并减小波动，追求零缺陷，追求完美；
六西格玛方法：强调系统集成与创新。六西格玛绝非仅仅应用统计技术解决问题，而是一套系统的业务改进方法体系，其工具和方法包括现代质量管理技术、应用统计技术、工业工程和其他现代管理技术、信息技术等等；
六西格玛文化和战略：将六西格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业战略，提升企业战略执行力，实现企业战略目标。
六西格玛管理的作用
1 解决困扰企业的重要与复杂的难题，降低不良质 量成本
2 建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒
3 全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度
4 促进员工职业发展
解决困扰企业的重要与复杂的难题，包括提高产品和服务质量降低运营成本提高生产率，缩短生产周期，优化生产流程提升顾客满意度，提高市场占有率改善环境和安全问题
