作者：慕哲
《大秦帝国：裂变》是2009年上映的电视剧，也是我非常喜欢的一部电视剧，主要讲的是秦孝公和卫鞅一起变法强秦的故事。而在我看来，这正是秦国作为一个组织成功转型的经典案例，让我们试着用现代商业的视角来看2000多年前的那一场波澜壮阔的变革：
01
秦国“转型”的背景
内忧和外患，往往是组织转型的两个出发点，而此时的秦国正面临着极大的内忧外患：
1. 河西战败，献公骤死
在秦魏河西大战（市场的竞争）中，虽然俘虏了魏国CEO公孙痤，但公司总裁秦献公赢师隰却中毒箭身亡：
对外，与魏国的竞争未分输赢，
对内，造成了庙堂权力的变数。
图1. 秦献公中毒箭
2. 新君即位，朝局复杂
秦孝公为嫡子，但不是长子，赢虔是长子且军中资望很深，谁即位是一个问题，大臣们也各有利益打算。此时，稍有不慎，国家将内乱不定。
图2：杜挚支持赢虔
3. 连年征战，府库空虚
秦献公连年对魏国激战，但是战争从来都是“伤敌一千，自损八百”，魏国是当时的富强大国，经得起折腾，而秦国却是越打越穷：辎重耗尽、存粮吃光、精壮男子死伤得几乎无人耕地，国力已经到了崩溃的边缘。
图3：秦献公探问老兵
4. 六国谋秦，戎狄叛乱
秦国割地后，魏国依然邀请齐、楚、燕、赵、韩五国一起会盟，商讨瓜分秦国。最终定下，五国从东边攻打秦国，戎狄从西边攻打秦国，秦国危在旦夕。
图4：六国会盟分秦
图7：戎狄答应六国同时起兵
5. 士子卑秦，人才匮乏
秦国僻处西土，积贫积弱，秦国无士，天下皆知。因为贫穷以及未开风化，秦国一直为天下士子所不耻，而此时东方大国齐国的稷下学宫，常常人才云集。
图8：秦孝公答山东士子
02
秦国的应对策略
当时局不利时，应分别制定短、中、长期对策进行应对：
1. 短期 - 解燃眉之急，图存
短期的三个策略主要是为了消除秦国会灭亡的风险：
（1）割地求和于魏国，是对主要竞争对手的妥协并让其麻痹甚至转移斗争对象；
（2）贿赂分化六国联盟，是抓住六国内部的矛盾，避免被集火；
（3）出其不意消灭戎狄，是抓住霖雨的机遇，防患于未然。
2. 中期 - 做战斗储备，图稳
商场和战场一样，瞬息万变，谁也不知道局势下一步会怎样发展，所以增加自己的实力是最好应对风险的办法。在河西战败之后，秦国积极通过各种渠道增加军事物资储备以预防新的大战，是组织风险意识的极大体现。
3. 长期 - 寻根本改变，图兴
若导致秦国危机的根本原因未解决，那么，短期和中期的策略只能是一时之计，没办法帮助秦国成长崛起，更别提称霸、王天下。
（1）定做国耻石，铭记历史，才能不重蹈覆辙；
（2）立意变法，当时的几大强国都是通过变化强大起来的，是已经实践过的方法论，特别是魏国吴起变法后实力的大增，让秦国看在眼里，体会在战争中；
（3）发求贤令邀人才，是在组织能力不足时最好的办法，特别是在组织弱小时，给予一定的股权是比较好的引进人才的方式。
03
卫鞅的需求收集
当外部咨询顾问进入企业提供咨询服务之前，最好可以全方位地收集企业的实际情况：
1. 访谈了解秦国 - 个人访谈
与百里老人交谈，是与秦国内部的咨询师进行沟通，在战略的角度进行了解；与侯赢交谈，是与自己人进行沟通，按侯赢与白家的关系，自然会作客观的反馈；与景监的沟通，则是从客户公司的内部来了解真实的需求。
图9：卫鞅向百里老人了解秦国
图10：卫鞅向侯赢了解秦国
图11：卫鞅向景监了解秦国
2. 实地了解秦国 - 遍访秦国
只有深入到企业的业务中，才能发现真问题。外部咨询顾问由于对企业业务的不了解，所出的解决方案往往会脱离企业实情。此之蜜糖，彼之砒霜，这也是很多转型方案无法见效的原因。
比客户更懂客户，是咨询顾问的修养。
图12：卫鞅走访秦国
3. 测试了解秦王 - 先假后真
对于转型，客户是要噱头还是要实利，要经过测试得知。
真正有价值的方案，也怕遇到不识货的客户。当然，有时也不能怪客户不识货，因为客户的需求越盛，他所接触到的解决方案也会越多，也更容易被其他人所引导， 所以给客户解决方案时也需要注意技巧。
图13：王道治秦，卫鞅一探秦孝公
图14：儒家治秦，卫鞅二探秦孝公
图15：法家治秦，卫鞅三探秦孝公
04
卫鞅的变革方案
企业转型需要制定系统的方案，并要按照分布进行实施。企业转型不是一件简单的事情，动辄需要在组织、流程、制度、文化等方面进行改革，稍有不当，便会让企业陷入动荡。
卫鞅的《强秦九论》是秦国转型的大纲，但在执行过程过程中，也是做了详细拆解，并一批批的进行实施，特别是开展初期，更是使用“徙木立信”的方式，让普通秦国老百姓都能够理解。
05
企业的变革原则
卫鞅向秦孝公提出强秦九论时，也明确向孝公说明了变法成功的三个要素，其实也是企业转型的重要原则：
1. 权力
企业转型，不止需要企业的一把手参与，也需要有一批深谙转型之道的人才居于重要位置。贤人聚贤位，才能大张旗鼓地做起来。
图16：秦孝公承诺给予权力
2. 规定
企业转型会带来阵痛，总有人的利益会受到损失，然瞻前怕后，成不了事，转型期间一把手当断则断，是对转型最大的支持。
图17：秦孝公承诺不避权贵
3. 信任
企业转型是以一己之力对抗企业的顽疾，而企业一把手对转型负责人的信任是转型是否能够成功的关键，朝令夕改，注定大事不成。
图18：秦孝公承诺保持信任
06
秦国转型的实施
秦国转型（卫鞅变法）实施上是一个项目集的实施过程，让我们来看看其路线图：
1. 项目集的商业论证
孝公和卫鞅在书房讨论了三天两夜，正是在对秦国的变法进行可行性分析。如果说在船上的第三次说强国之道是解释秦国“为什么变法”，那么这一次则是说明要在哪些方面进行变法，怎样进行变法，以及为什么在秦国的变法会成功。
图19：卫鞅向秦孝公讲解《强秦九论》
2. 项目集的规划
因为政治背景的原因，卫鞅第一次被授予的官职是客卿，无任何实权，这一方面是让变法不至于过早露头从而让反对势力尽早进行针对，另一方面也是让卫鞅在这一段时间可以静心地将《强秦九论》进行任务拆解，变成一个个阶段所需要施行的政策以及需要达成的收益。
图20：卫鞅授官职客卿
3. 项目集的立项启动
秦孝公在开春大朝会上，拜卫鞅为左庶长，总领国政推行变革，并授予穆公剑。用现代管理来讲，这是项目集的立项，指定项目集经理卫鞅，并公开说明其工作职责范围，最重要的是授予了穆公剑这种先斩后奏的实权。
而在立项的同时，秦孝公又为卫鞅提供了景监作为领书，车英作为执法尉，帮助卫鞅开府领政（是不是很像为项目集建立PMO）。
图21：秦孝公拜卫鞅为左庶长，授穆公剑
这其中有一个小的场景：因为卫鞅访遍秦国上下，深知老百姓是项目集成功的关键相关方之一，所以在变法初期，安排“徙木立信”作为MVP，让普通老百姓认识到这次的变法是秦国真心实意地想去做的。随后，整个变法法令也并不是一次全部实施的，而是第一批五道法令进行实施，这样启发我们在进行项目集变革中，要按部就班的来，不要一下进行太多的大变革，给组织一个接受的过程。
4. 项目集的风险和问题管控
在秦国变法中，至少遇到过四次大的风险：
第一次：湄县抢水私斗仇杀事件
处理方式：依法举行渭水大刑，杀700人
图22：第一次渭水大刑
第二次：湄县孟西白抗田事件
处理方式：依法杀县令和抗田族长
图23：第二次渭水行刑
第三次：墨家为除“暴政“刺杀卫鞅
处理方式：秦孝公亲赴墨家总院解释说明
图24：秦孝公准备赴墨家总院
第四次：太子杀人，孟西白交农事件
处理方式：依法劓赢虔、黥公孙贾、放逐太子
图25：卫鞅处理太子杀人事件
在项目集的实施中，往往是各方利益错综复杂，局势也在不断地变化，所以，项目集风险需要时时被关注，特别是有时真的不知道风险是从哪里来的。
在这里也有一些可以借鉴的点，就是变化的风险中，采用一个不变的原则，卫鞅每次处理风险都是”依法“，那么，项目集的原则，我们是不是也可以提前制定下来并且一直坚持下去？
5. 项目集收益交付
鉴于上面的风险层出不穷，在变法的第三个阶段，卫鞅被封大良造，迎娶莹玉公主，真正的权贵加身，让变法更容易推行实施。
而项目集的收益，也在大良造阶段开始逐步出现并且开始移交：
第一个收益：经济方面
秦国已经可以独立建立新都，并且新都的规模可以和当时的最强经济大国魏国的新都一样，可见秦国的经济已经大大发展。
图26：新都咸阳城设计图
第二个收益：军事方面
秦国建立起了自己的新军，一扫过去“老卒 破兵器”的情形，不仅有5万的新兵，更是形成了自己的练兵方法论，为后续秦国统一六国埋下了坚实的军事基础。
图27：秦孝公、卫鞅、莹玉视察新军
第三个收益；一战败魏，收复河西
在新军建成后，第三个收益就是趁着魏国马陵之战、桂陵之战失败的契机，一举打败并消灭魏国河西军，收复河西。秦国也从此成为战国中的强国，赢得了应有的尊重和利益。
图28：魏国河西军全军覆没
当然，卫鞅变法给秦国带来的收益远远不止这一些，因为有些收益是在项目集移交后的运营中才实现的，而秦国是通过多年的运营，实现了统一六国的最终收益。
07
写在最后
《大秦帝国：裂变》中，还有很多可以挖掘的地方，比如：
① 秦国内部的矛盾，甘龙是政见上的不同，孟西白是利益上的不同，赢虔则是个人恩怨，抓住不同矛盾的关键点，才能解决矛盾；
② 比如有一个小插曲，在秦孝公认为招不到人才时，自己已经收集过很多变法的书籍在研究了，所以某种意义上讲，秦孝公是懂变法的，至少是懂变法的精神的。
③ 卫鞅在给秦孝公讲变法的方案时，也是分别从优势、劣势、机会和威胁等方面进行的，SWOT分析和PEST分析都有使用。
以上等等，且看下回的分析......
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