经常有老板问我：
戴经理，有没有办法一劳永逸地解决员工执行力差的问题？
有没有办法，让员工自己积极干，而不是我催着干？
我到底该怎么提高团队的执行力？
在企业管理的过程中，大家都会遇到这些问题。
特别是我们在企业访谈当中，总是会遇到「执行力 · 罗生门」。
员工吐槽老板执行力不行；
老板抱怨员工执行力不高；
发现了吗？
其实两者的视角并不相同，两句话表达的执行力是不一样的内容。
从老板的视角上看，认为是下面的人没把他的战略执行到位。
从员工的视角上看，认为事情都按照老板的要求来了，最后都卡在老板那。
如果团队是这样的话，什么都做不好。
怎么办呢？
今天，我想和你分享一些思考，关于团队执行的思考。
要像关注战略一样，关注执行俗话说，吃着碗里的，看着锅里的，瞄着地里的。
其实，老板对公司的未来发展都有清晰的方向。
然后，鼓足劲，撸起袖子加油干。
但是，怎么干？怎么执行？老板经常一筹莫展。
其实，企业缺的不是战略，而是缺将战略落地的执行能力，
很多公司，年初请咨询公司过来，花大力气做好的几百页的战略分解。
半年后再来复盘，就会发现分解的任务和实际日常工作是“两张皮”。
事情，写在纸上，实际工作与书面的内容完全脱钩。
经常走一步看一步，随机应变。
到最后有些员工甚至认为：老板这是心血来潮了。
这就是：有战略，没人心，没方法，没结果。
缺乏人心，战略做得再好也没人执行。
缺乏方法，光靠兄弟情深也无法把战略执行到位。
缺乏执行力，所有的战略，最终都会不了了之。
来回折腾几次，企业必然分崩离析。
没有人心，谈何执行？美国管理变革之父，约翰·科特，1996年所著的《领导变革》，其中介绍了成功管理变革的八大步骤：
树立紧迫感；
组建领导团队；
设计愿景战略；
沟通变革愿景；
善于授权赋能；
积累短期胜利；
促进变革深入；
成果融入文化；
这八大步骤属于战略执行的范畴，其中有六步主要都在解决人心的问题，可见组织变革成功， 「人心」才是最关键的因素。
如果老板制定了完美的战略，但是执行人不理解、不认同、不喜欢。
再完美的战略也不可能落地。
其实，每个战略都是有来源的：
可能是老板觉得公司发展太慢了；
可能是老板觉得现在大家效率太低了；
可能是老板觉得大环境形势不好，不变只有死路一条；
不管原因是什么，必须让团队认同执行这个战略的必要性。
要把你怎么想的，从头到尾，分享给大家，获得大家的理解与认同。
并且经常性在公开场合，有意识地提前铺垫你的看法，在团队中建立紧迫感。
最经典的例子，就是华为的任正非，任老总。
把寒气传给每个人。
当团队中营造这样一种紧迫感的时候，每个人都知道“冬天”快要到来的时候，任何的管理变革都会变得顺理成章，而不是无中生有、心血来潮。
但是，企业战略落地不能只有你来推动，你需要一个强有力、认同你想法的核心班子。
因此，在构思战略规划的前期，就需要高频地和你的高管团队交流你的想法，并且建立共识，不断结合大家的想法，梳理战略的雏形。
让你的高管团队打心底里理解与认同，和你一起并肩作战。
但是，你还会发现你的完美战略可能细节非常多，宣导的时候，高管和员工们都不好理解。
因此，你需要进一步地明确整个战略的核心目标，把最重要的事情讲清楚、讲明白。
让战略，简单易懂。
形成约翰·科特所说的，愿景战略:
明确变革方向至关重要，因为人们对于实施大变革是否真的必要，往往存在意见分歧，或者感到困惑或怀疑。
有效的愿景及其支持性战略可以使这些问题迎刃而解。
但是，宣讲的过程中你会发现，影响几个高管容易，但影响整个团队所有人的心，很难，很难。
因为这项任务规模巨大——使10人、100人甚至1000人了解和接受某个战略规划绝对是一项极富挑战性的工作。
毕竟这个战略是核心团队花时间、花心血讨论出来的，不能期待员工能够马上理解你们的想法。
改变一个人很难。
当你希望一个人做出行动，去改变些什么的时候。
员工的头脑中自然会产生许多疑问：
这将对我意味着什么？
对我的同事们意味着什么？
对整个组织意味着什么？
还有其他什么选择吗？
其他选择会不会更好？
在实现目标的过程中，我需要做出牺牲吗？
是不是有人在耍手段，以牺牲我来提升他们的地位呢？
核心团队需要花费大量时间，先回答所有的这些问题，而回答这些问题，需要大量的时间和精力。
理性层面接受后，还得解决员工的感性层面的问题。
放弃当下、放弃其他未来选择而接受牺牲、相信他人，等等。
在沟通的过程中，还需要运用尽量简单的词语，利用比喻让大家更快理解和接受整个规划。
然后就是，重复、重复、结合业务再重复。
团队月度复盘的时候，将公司的规划重复一遍，并且根据公司目标分解下个月的工作。
一对一绩效访谈的时候，花时间明确下属对战略的理解：“你清楚公司的战略规划吗？它可信吗......”。
在工厂进行问答咨询时，是这样回答第一个询问的：“是的，为什么呢？因为我们的目标是......”。
结果，10位管理人员每人每天重复2次，经过6个月，等于重复了2600多次。
这儿说一句，那儿提一嘴，开会时花两分钟提一下，谈话结束时再说五分钟。
把这些看似简单，实则影响力深远的方法践行起来。
那么赢得人心，赢得员工理解就不再是一件难事。
如果上述的步骤没有用心、花时间践行的话。
你就会发现团队中，总有人唱反调。
他们不是在出主意，而是在抱怨：好好的为什么要变。
又或者宣导的时候，老板说，大家明白了吗？没有人说话。还有什么问题吗？鸦雀无声。
但是在执行的时候，有人就会小声嘟囔：做了也没用，新鲜劲过了，肯定又回到原来的样子。
这都是因为人心出了问题。
如果团队人心不齐，所有的战略和目标，都会无法实现。
分解下去的任务，都会受到各种阻力，就像溺水的时候，水草死死地缠绕在你的脚上。
所以，当你要推行某件事时，没有多少人愿意真心实意地配合你，你应该反省是不是在团队身上花的时间还不够。
执行管理好方法：PDCA有了人心，有了战略，却没有好的工具，执行的时候也会阻力重重。
整个执行的过程中，由于前面的充分沟通，大家其实已经知道为什么要做，战略规划也说明要做什么了。
但是怎么做，也非常关键。
推荐一个执行管理好方法：PDCA。
Plan（计划），Do（行动），Check（检查），Act（改善）。
Plan，靠谱的计划，是靠谱的执行力的前提。
靠谱的计划，需要明确这个任务，是谁在什么时间之前要做什么。
但是，这些靠谱的计划，怎么产生的呢？
来源于前面的战略规划，在每月的经营会议上，根据当月的最重要的目标，必须把目标分解成具体的行动，明确责任人，明确实现目标需要他做什么。
但是，开个会就可以做好计划了吗？
做计划，最大的难题在于：上级与下属之间对计划的完成指令理解不一致，存在理解偏差。
你跟下属说A，下属理解成B，但你不知道下属理解成B，下属也不知道你布置的是A，下属就按照B去做了。
因此，有经验的管理者在下达任务后，都会要求下属重复任务，以便确认下属全面准确地理解了任务目的。
现在很多公司通过信息化系统，口头下达任务之后，让下属在系统里把任务的目标、时间、关键步骤、关键成果提交，保证任务上传下达的准确性。
但是，做完计划之后就完事了吗？
NO！
下一步，就得执行计划，Do，行动。
很多公司月度会议斗志满满，对月度目标，团队成员都觉得实现起来没问题。
但是会议的第二天，马上又被日常的琐事绊住了实现目标的步伐。
把前面做的靠谱的计划都忘了！
忘了？！
为什么？
因为，每个岗位都有各自的岗位职责，岗位职责就是这个岗位不得不做的事情。
这些日常事务对目标的影响有限，却会花费我们大量时间。
因此，行动最大的障碍，其实是每个岗位的日常事务。
大家一忙起来，最关键的任务，要么没做。要么做了，没有持续做下去，都淹没在日常琐事里了。
甚至有些员工会觉得，日常琐事已经忙得不可开交了，怎么还给他分配那些计划。
但是，二八原则告诉世人，那些最关键的20%的计划，将带来了80%的产出。
因此，管理者需要Check，检查。
作为一个管理者，日常需要检查下属的工作。
特别是那些最重要的计划，检查的过程中发现问题需要及时纠偏，提醒成员，把时间和精力聚焦在最重要的目标上。
并且在每周的周会里，通过最直观的报表工具，显示上周团队每个人的计划完成情况，对目标推进了多少，本周应该怎么继续前进。
通过周会这种会议机制，组织实现了工作计划的快速统一纠偏，同步认知。
但是，有些人会说：哪有那么多时间检查下属的工作，希望他们能够：
凡事有交代，件件有着落，事事有回音。
这也是我认为Check的第二层含义，自我检查与及时反馈。
对于管理者来说，需要检查分配的任务。
对于执行者来说，也需要养成自我检查，并且执行过程中，反馈关键成果，遇到任何自己解决不了的问题，也要及时反馈。
PDCA的最后一环，Act，我更喜欢翻译成，改善。
实际上，没有完美的计划，任何计划都有可能有效，也有可能无效。
有效的计划，需要我们把成功的经验，总结成方法，整理出规范，形成一整套高效的工作流程。
无效的计划，需要我们吸取失败的教训，正视失败，去思考避免重蹈覆辙的方法，找到更好的计划，让后续的PDCA循环正确执行。
而对于执行者来说，通过复盘，可以改善自己的工作习惯。
自我复盘，自我总结，对个人成长非常有价值。
慢慢成长为前面所说的，「凡事有交代」的人。
但这更多是公司对员工的职业素养的更高要求与美好愿望。老板想要实现这种效果，还需要从文化与机制两方面着手解决。
融入文化，结合机制，才能长治久安除了八步法和PDCA，团队的执行力，还需要以下几个维度进行提高：
第一，让团队成员的目标和公司目标相结合。
努力寻找团队成员的个人目标，让他们的目标，和公司目标对齐。
上下同欲者胜，当大家都目标一致的时候，团队成员才能为组织的目标，付出自己的全部心力。
第二，通过PDCA不断迭代出属于自己公司的工作流。
很多公司并没有将自己公司的业务流程梳理成明确的节点。
我们应该通过PDCA，将优秀员工的反馈形成标准化流程，形成不断迭代的机制。
第三，梳理一套考核和激励机制。
通过一套科学的、公平的考核体系，选出真正存在贡献的人。
只有过程没有结果，是没有任何用处的。
我们需要激励为组织带来成果的人，多劳多得。
奖励标杆，激发整个团队的执行力。
第四，让执行融入文化。
其实你会发现，只有你成功地改变人们的行为，而人们在高效执行的方法下为团队持续创造了一定的收入，并且团队认识到新的执行方式同绩效改善有直接联系之后，文化才可能发生改变。
最后的话讲完战略执行，讲完 PDCA ，包括以上的执行四维度，你的内心肯定隐约会怀疑，这样就可以提高团队执行力了？就这么简单？
错了！
其实做到这些并不简单，理论很容易，最难在于坚持。
很多人希望找到一个完美的「银弹」，花了大量时间在寻找正确的框架，却忘了花时间执行。
只有亲身体会、执行后，他山之石，才能转变成自己悟到的东西，才是真正地学会。
自己找到的答案，一生都不会忘记。
所以，执行力的提高不是一件一劳永逸的事情，在于实践，在于知行合一。
就像 PDCA 并不是什么新鲜玩意，但是真正能够一直坚持的人很少。
任何方法论其实都是前人通过 PDCA 最后总结出来的，而对于我们来说，方法很重要，践行更重要。
团队执行力提高的道路，没有捷径可走。
只能一步一个脚印地往上爬。
干就对了！
希望这篇文章，能给你启发。
参考书籍：
《领导变革》—— 约翰 · 科特
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