01技术领先半步是先进，领先三步就会成为“先烈”。
02所谓客户，其实不过是企业贴在某些特定团体或个体上的标签而已，这就注定了企业在创造客户的过程中，难免会出现忘记贴标签或贴错标签的情况。
03认为业务部门是客户的，多半是受了“下一道工序就是客户”这句话的影响。这句话的本意是说要像对待客户一样为下道工序提供合格的作品，但并不是说下一道工序真的就是客户。所以我强烈建议一些企业杜绝“内部客户”一词，这个词很容易混淆视听，误导企业做无谓的消耗，让很多人忘了成果其实是发生在企业的外部。
04把员工当成客户就更加离谱了。员工是来承担责任的，不是来获得企业服务的。
05企业界有句话很流行，叫“引导客户需求”，这句话不知道误导了多少人。试问客户的痛点能引导吗？不可以！痛点是客户的真实存在，就像病人的病根一样，只能挖掘，不能引导，否则引导偏了，可能就会像吃错药一样，出现不能令人满意的后果。
06一味引导客户需求的几种表现：一、“我为客户想”，而实际上却是自己一厢情愿地想，并不是客户的真正所想；二、把技术自嗨当成客户需求；三、除了想到性价比外，便再没有其他想象力了。四、把想象的或概念化的东西当成现实客户需求。
07华为挖掘客户痛点的“十六字方针”：去粗存精，去伪存真，由此及彼，由表及里。只要客户提出需求，一线员工就要求后端提供各种支持，但他们反馈的也许只是某个客户的个人看法，未必是客户需求。
08现在很多企业……喜欢把能干的人放在后端，把能力一般的人放到市场前端。由于市场前端的人听不懂客户的真实需求，找不准客户需求与企业能力的契合点，结果给后端带来了大量的无效工作，造成大量的机会成本和沉没成本。
09前端控制才是重中之重。
10任何部门或岗位表面上看是在满足企业内部的运作需要，实际上都是要为外部客户创造价值的，纯粹对内的部门或岗位都是成本。
11企业尤其要避免“俄罗斯套娃”式的考核，这种考核会导致一些岗位形同虚设而沦为“躺银”阶层。
12现在很多企业把市场占有率作为结果导向的KPI，这其实是有问题的。市场占有率高不代表企业高效，因为还可能是 通过增加投入、牺牲利润等方式低效达成的。
13一般来说，一个部门或一个岗位结果导向的KPI指标不宜太多，原则上以不超过3个为宜，特殊情况下最多不要超过5个。KPI多了，就会分散资源，反而不利于目标的达成。就像行军打仗中，主帅喊一声“兄弟们，冲啊”，可大家一看眼前有十几个山头，自然就不知道该往哪儿冲了，这显然就会影响部队的战斗力。
14任何创新都是有成本的，但创新归根结底必须以客户为中心，要匹配客户需求，并有效服务于客户。客户只会为他们感知到的价值买单，如果客户不买单，那么你的创新就是无效创新。
15在企业运作中，哪个地方权力大，资源就会向哪个地方汇聚；汇聚的资源越多，达成目标就越容易。
16华为提出了“一线呼唤炮火，后方提供支援”的理念，……其核心点就是面向机会的组织可以获得密集资源的授权。……在这个权利秩序中，大家关注的是结果产出，而不是活动；关注的是客户，而不是领导。
17痛点，其实就是客户的理想与现实之间的差距，也就是缺乏感。
18按照彼得德鲁克的观点，一个职位如果先后由两个或者三个人担任都失败了，那么这个职位肯定是个常人无法胜任的职位，就必须进行重新设计。
19很多时候客户其实自己并不知道痛点在哪里，只是对现状不满意，就像人浑身不舒服一样，但就是不知道哪儿出了问题。在这种情况下，准确诊断是关键。
20与“甜点”相比，痛点的驱动力往往会更大，因为痛苦是人们想要急切改变的状态。
21客户的痛点就是企业的商机。
22成功的营销是用产品证明自己的价格，平庸的营销是用价格证明自己的产品。
23企业就要充分地展示出产品的实际效用价值和虚拟价值，让客户感觉自己选购了这款产品，同时还获得了许多增值体验，这样客户才愿意出价。
24单纯追求利润和规模都是企业的“红舞鞋”。
25企业为什么不能追求利润最大化？因为企业一旦穿上了利润的“红舞鞋”，就不容易控制自己的贪欲，就会牺牲企业的长期投入，牺牲一些战略机会点的获取，进而毁掉企业未来的大好前程。
26规模是一个企业保持核心竞争力的前提，就像一艘巨轮和一叶扁舟在海里一样，巨轮抗风暴能力当然更强。有效规模是以核心竞争力为前提，在与核心竞争力不相关的利益面前，要经得住诱惑，有所为，有所不为。
27上甘岭虽然不打粮食，但上甘岭要是丢了，就没有打粮食的地方了。
28追求一定利润水平上的成长最大化，最终还是追求长期利润最大化。
29人才是企业最核心的资源，企业要加强对人力资源的整合，现在已不再是靠单打独斗赢天下的英雄主义时代了。一个成功的企业，管理者要将员工当成自己的合作伙伴，而不仅仅是下属。当管理者能真正为员工利益考虑时，企业才会有活动力和希望。
30市场机制重在机会牵引，而计划机制重在资源驱动。
31华为的针尖战略其实就是一种企业的和平崛起。如何理解？当一个企业逐渐突破进入无人区、冲到最前面后，它就触及不到任何人的利益了，这就为它的和平崛起铺平了道路。
32企业一时的失败或试错，恰恰是其学习的必经之路。在机会面前，任何急功近利和患得患失，都可能导致与成功失之交臂。
33在大机会时代，不搞机会主义，等于放弃市场上出现的战略机会。
34事业发展往往是从一个机会到另一个机会跃迁前进的，所以看到趋势转折远比看到趋势更为重要。
35有个悖论“不谋未来者，没有未来。”但事实上没有人能够准确预知未来，未来只能预测，无法预知。所谓预知未来，不过是一种神秘化的夸张说法，现实生活中如果真有预知未来的情形，那也只能将其归入赌概率一类的事件看待。
36商业的本质其实就是重构认知。
37抓住了战略机会点，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会点，不花钱也是死亡。
38机会第一，一边导入客户需求，一边迭代能力，一边兑现承诺。
39企业尤其要摒弃完美心态，不要动不动就喊追求卓越，要习惯在迭代和不完美中前进，努力把每一次迭代转化为商业成功。
40人类真实的历史，哪一个不是从编织一个个虚构的故事开始？所谓真实，不过是以想法的形式呈现自己罢了。
41不迷信过去，不执着将来
42过去的成功不是未来成功的可靠导向，不能陶醉于过去的成功，迷信过去成功的经验，要敢于不断地批判自己。
43即便在过去，往往也是先有实践，后有理念；而不是先有理念，后有实践。
44所谓最佳实践，从来就不是别人的实践，而是自己的实践。鞋子合不合脚，只有自己知道。
45未来充满了不确定性，时间、空间和管理者的状态都在变化，照搬照抄过去的东西指导未来，就是犯了本本主义的错误。
46成功都是相对过去的，过往成功的经验没法完全复制到未来。
47华为的战略远看五年，中看三年，近看一年。华为一直认为，企业的战略规划不在于看清未来，而在于看清现在。
48很多人有一个误区，以为五年规划就是要看清未来……其实这是个错觉，如果一个能看清未来，他早就炒股去了。
49制高点不同，战略机会点和打法就会不一样。因此，华为认为，SP（五年规划）的关键应该是找到制高点。
50管理水平不能超过经营水平
51经营能力是指要选择正确的事情来做，而管理能力则是把事情做正确。但是一些企业管理者往往本末倒置，时刻揪住一些管理问题不放，结果忽略了经营问题，导致企业亏损甚至倒闭。
52过分关注细节，反而解决不了关键问题，这对于企业发展来说绝对不是个好现象。
53公司首先要的是经营，管理是为经营服务的。因此，在海外业务拓展初期，华为的管理总体上很宽松，有发票没发票，证明人和主管确认下就可以了。当然不排除中间有人占小便宜，但公司必须相信绝大多数员工在大多数情况下是好的，为了挤掉那么一点点“作恶”的水分，架着管理的大炮，实在是得不偿失。
54企业经营宛如滚滚长江，在奔腾入海的过程中，必然伴随着泥沙俱下，有问题很正常。只要在正确的目标牵引下滚滚向前，过程中的问题都将不再成为问题。但我们也会看到，现实中一些管理者好像天生有“洁癖”，整天拿着显微镜找问题，舍本逐末。企业很多问题是过程性和阶段性的，无需解决却非要解决就是做无效功。
55企业能消灭所有问题吗？物理学告诉我们，孤立系统的熵值永远是增加的。也就是说，企业的问题永远解决不完，管理者千万不能有除恶务尽的思想，因为除恶务尽本身也会因无谓消耗了企业的能力而成为真正的恶。
56管理者一旦养成了盯着问题不放的习惯，就可能染上管理近视症，陶醉于局部最优而罔顾了全局。
57管理者的思维必须是用经营思维来决定管理思维，让经营思维起的作用大于管理思维，因为经营才是目的，管理只是手段，管理要为经营服务。
58企业的竞争，说到底还是人才资产端竞争，人不是靠“管”才在企业中发挥作用的，而应靠“经营”，就像马云说的那样“多花时间在人身上，才是最大的投资。”
59精细化管理绝对是企业界的热词，与之相反的是，企业推行精细化管理的结果多半是“冰凉”的。
60“蓝血十杰”的故事说明，当绝对的逻辑和数字控制了一切的时候，人其实已沦为逻辑和数字的奴隶，企业再难唤起让产品融合人性之美的初心和想象力了。
61经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产“粮食”。
62一些企业每年不遗余力地安排人员编写和维护岗位说明书，形成的文档可谓汗牛充栋……如果一纸说明书就能有效指导球队运作，那么足球比赛未免太没有刺激、悬念和想象空间了。而且不管职位说明多么清晰，实际运作中岗位之间都会存在大量的盲区和灰色地带，岗位说明书可能还会助长一些人的本位主义思想，甚至沦为一些人以界面不清晰为由推卸责任的护身符。
63触发管控的信号必须源于真实过程的偏差，而不是事先设定的虚拟过程。为什么有些企业流程化管理变革效果不彰，其中一个重要原因就是，一些流程设计者把关注的重心放在过程规范性上，而忘了流程到底对什么经营结果负责。
64任正非有个非常著名的管理思想，就是“让听得见炮声的人来呼唤炮火”；同时，华为内部也都很清楚任正非的另一句话，即“谁呼唤炮火，谁就对炮火的成本负责”。
65很多企业在招聘员工时，一定要求员工胜任才行，但其实胜任是个伪命题。员工只有进入企业后，经历过企业的管理和经营，让他们在相应的岗位上工作后，才能知道他们是不是胜任。
66人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。——任正非
67冲锋比胜任重要
68用军队来比喻企业的人才队伍建设最合适不过：一个营的建制，一定要有营长、连长、排长和班长。不论有没有合适的人，这支队伍都需要选出这样一些人，才算是一个完整的建制。
69华为的人才队伍建设不是为了好看，而是要打造一支能创造商业成功的战斗序列。
70华为源源不断的人才供给，主要是靠没有任何工作经验的应届生。按照管理学的观点，管理的目标是让平凡人做出不平凡的业绩。因此，企业必须降低对人才的能力假设，这样才能做到“天生我材必有用”，不致陷入到处找高手的困境当中。
71在华为你会看到这样一种现象，很多人看上去无法胜任某些工作，因为对于很多事情他们无法独立完成，但实际的结果是他们确实能驾驭事情的进程，左冲右突，出色地推进工作。从这个意义上讲，人最重要的能力是什么？是借力，即获得能力的能力。
72完备的建制对打胜仗的重要性。就如同打仗，如果你有10个师的兵力，必须得有10个师长，至于这些师长是否胜任那是后话，因为只有先拥有了师长，才有能打仗的师长。因此，建制才是成功的保证。
73人不放到一个具体的业务环境里，能力是不可能锻炼出来的。所以不管这些人胜任不胜任，华为都把人先送出去再说，建制先起来，活儿就有人干了。
74华为有胜任任何岗位的人吗？没有！一个人被安排到一个新岗位之后，肯定是不胜任的。华为没有胜任的人，只有跟得上和跟不上两种人。
75人力资源是资本，不是成本，资本是可以增值的。
76人是活的资本，人的创造性可以通过知识的复制和传播来放大企业的价值。人才密度达到一定程度后，人才所掌握的知识在组织内部的复制会呈几何倍数的速度增长，知识所形成的巨大张力会成为企业发展的强大推动力，推动企业规模增长。
77在华为，如果一个岗位换了别人就不行，说明组织建设一定出了问题，这样的组织是不安全的，必须通过人员调整，逆向找到组织的问题，及时完善组织能力。
78“天下无马”其实责任不在马，而在于是不是有真正的伯乐。
79人才一定是优点突出、缺点明显的人，但人性中有一个有趣的现象：有些人就喜欢放大别人的缺点和不足。人家在前线冲锋打仗，就好比是猴子爬树，人们看到的往往是猴子的红屁股。这说明，挑错是件容易的事，发现优点却需要积淀。
80我们要的是战士，而不是完美的苍蝇。苍蝇有什么特点？只会嗡嗡叫，四处传播细菌。更讨厌的是，苍蝇最乐于发现战士身上的缺点，并以此为傲。但最终冲锋陷阵、赢得胜利的是有缺点的战士，而不是完美的苍蝇。可当战士们获得成功后，苍蝇又会飞过来，想要分享战士的一半功劳。
81现在一些专家型干部就特别容易犯这样的莫爱兵，作为这个领域的专家，他们会不自觉地将自己的标准放到选人用人上来。对事可以高标准、严要求，但在选人用人上，高标准、严要求确实害人不浅的管理思维，导致的结果往往是集体不达标。
82给110米栏选手请教练，目的是让他在110米栏上更加出色，而不是让他去练习跳远。
83正副职要精诚团结，一把手没干好，副职不允许接班，副职必须想方设法帮助一把手成功。
84选拔人才，考量的是这个人能不能出业绩，所以绩效是人才的必要条件和分水岭。必要条件的意思是：绩效不好，其他再好也没用。
85华为的管理机制就是让一个员工获取利益的机制，只不过君子爱财取之有道，只要不突破底线就好。事实上，华为降低了人的道德假设，把人看作一个一个尝尽人间烟火的凡夫俗子。华为认为，无私的人不是真的无私，而是他自私的格局与别人不一样，彼此的追求不同罢了。
86华为规定，有一般负向关键事件的人两年内不能提拔；两年内如果改了，华为就把相关记录抹去，不能让员工一直背着枷锁工作。
87为什么企业用360°测评选拔干部是无效的呢？原因就在于我们混淆了企业组织和社会公共事务组织的界限。其实两者有本质区别，企业是创富组织，以成果产出为导向，企业必须强化员工的责任意识而非满意度，谁能实现企业价值增值，谁就可以当干部。
88企业用360°评测选拔干部，员工多以人际距离而非业绩和能力看干部，怎么能选出预期的干部呢？最后选出来的基本都是那些看上去无明显瑕疵的老好人型干部。但是，真正能创造企业商业成功的必定是那些优点突出、缺点明显的“歪瓜裂枣”型干部。
89有些企业喜欢喊口号，比如“打造一支素质过硬的干部队伍”，殊不知人的有些素质是在长期成长中形成的特质，甚至有些素质是与生俱来的，打造素质谈何容易！
90一些企业总强调干部要忠诚，但追求忠诚的结果往往会选出一批对组织貌似忠诚却不能成事的干部，如此的干部导向，绝对是高成本、低产出。
91创造大量晋升机会真正有效的办法是把蛋糕做大，把事业做大。
92利益比道理更有说服力
93有时候，部门出现的问题，未必就一定是部门直接造成的问题，就像长江下游的水质污染可能是长江上游造成的，要从全流程视角找到问题的本源，从而根本解决问题。
94很多企业在设计企业或者部门的机制和制度时，少了一个最重要的思考维度——人性。管理学和经济学本质上是心理学，如果不考虑人性，又如何实现对人的驱动呢？
95经常听到有人为自己辩护“我们是对事不对人。”殊不知，世界上根本就没有不对人的事儿。即便有，也一定是没有意义的事儿。
96管理要追求有效性而不是规范性。
97问题已经出现，那么解决问题才是目的，追责不过是为了治病救人，千万别本末倒置。
98现实生活中，偶然性无处不在，一旦消灭了偶然性，也就没了必然性。
99价值评价的时候，用目标完成率之类的相对指标时要特别注意，企业应尽可能使用绝对值指标，这样就可以避免一些人钻空子，比如经常出现的目标博弈现象。
100目标是不能博弈的，可以博弈的只有资源。
101华为为什么反对提成制？因为单纯个人绩效管理限制了企业的成长。
102正态分布在多数企业里几乎是一个共识，但这的确是一个问题。正态分布必须满足四个条件：第一、样本量必须足够大，否则不可能具有统计性；第二、群体成员目标必须一致的，否则就不是与目标的偏差，而是各自的偏差；第三、目标值必须适中，太高或太低都不会呈正态分布；第四、大家在工作表现上的差异是一种能力上的差异，不像是作业类员工那样，是时间投入上的差异。
103我们要清楚，所谓考评比例，其实是考评工作完成以后的统计结果，我们不能反过来，把它当成考评的输入条件。
104强制正态分布的弊端有很多：第一、轮流坐庄破坏员工积极性；第二、扭曲了一些员工的真实业绩贡献，为后续绩效应用带来很大困扰；第三、不利于对各部门进行绩效管理回溯和改进。
105KPI指标是对目标的不完全反映，不能以偏概全。一些指标型干部思想境界有问题。他们不是目标导向，而是指标导向，满足于短期指标好看，对问题、隐患和系统性风险熟视无睹，甚至不惜弄虚作假。
106绩效是不可能毁了一个企业的，把绩效管理工具泛化使用，才有可能毁了一个企业。
107无私是最大的自私。
108企业成熟的标志之一就是谈钱不伤感情，总谈感情却不谈钱，终归伤感情。
109拔河比赛时，喊“一二”好还是喊“一二三”好，其实喊啥不重要，关键是大家一起喊。
110人性化管理的实质是基于人性的管理。合乎人性规律的管理有一种引导人性的力量。
111开发新市场时，有人撞了“狗屎运”，碰巧遇到一个好客户，签了个带订单，公平吗？不公平，但一些企业针对这种情况，非要摆出一副鸡蛋里挑骨头的架势，搞平衡，还美其名曰是公平，这完全没必要且得不偿失。人性中都有投机心理，只要这种投机是合法的，企业和员工能实现双赢，企业就应当鼓励。华为把这种现象称为“抓住稍纵即逝的机会窗”，允许偶然性存在，允许在员工中创造意外，因为没有偶然性和意外发生的企业是没有活力可言的。
112部门完成和上一年度同样的目标，所得奖金比上年少了，公平吗？不公平，但这就是企业，企业必须设法提升每个组织单元的产出效率，这样企业才有活下去的基础。
113绝对客观的公平是不存在的，公平只存在于组织公认的价值标准和规范体系中，并随价值标准和规范体系的演变而演变。
114制度与规范：预防失效，才能有效。
115不要以为别人与你持相同的基本假设，不要假定你听到的就是别人想表达的，不要假定你想说的就是别人想听到的……任何看似熟悉的事物背后，可能都有不同的含义，因此在一些可能引起冲突或误会的事情上，尤其需要加强沟通和确认，以确保双方的认知一致。
写在最后
很多时候，没有亲历，做不到感同身受。所以，相似经历的总结和呈现，更会让人感同身受。
书中很多方法可以拿来用，虽然还有很多细节是要在自己工作中去摸索，但也足以拓宽自己、指引自己、改变自己。
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