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因为你从雇佣关系到合伙关系，你需要所有的人来参与，然后你的股东会、董事会、经营层、管理结构要健全，因为这不是你的事，这是大家的事，所以这时候责权利一定要到位，而且大股东一定不能欺负小股东。
以前的老板怎么乱搞，这公司是你家的没人管，如果做了股权激励你敢乱搞，你就会破坏大家基本的信任，你会让股权激励没有任何效果，所以大股东一定不能占公司一点便宜。
公司是大家的，财务要透明，核算要合理，组织要健全，治理结构更要健全，大家各司其职，然后老板对组织要有敬畏感，这个企业不是你的了，而是大家的，你仅仅是大家选出的代表，大家明白你是大股东，你说了算，但是你面子要给大家，既然大家翻身当家做主，大家有热情，你为什么不帮大家参与呢？对吧。
你看美国选举多壮观的事，那就是群体参与，群体共治，我经常说伟大的组织和伟大的领袖无关，和伟大的成员有关，所以股权激励的底层是一种文化变革。
老板要先转换思维，所有事你都要和大家商量，你不能再搞一言堂，如果有时间可以看看历史，参照一下美国的历史，看看美国的宪法是怎么制定的，他是50多个人，吵了127天，那时候还没空调，一群人穿戴整齐，挥汗如雨，搞出来的。
股权不仅仅是激励的工具，它是组织变革的工具，它更是文化变革最好的工具，这是我们每个人要去考虑的事。
我们都说老板是企业的天花板，我们能力都有瓶颈，到一定程度上上不去，我们如何突破瓶颈，不停地往上，这种结果刚好是让老板突破天花板，一帮人帮你成长，其实你痛苦，大家都痛苦，因为大家一起成长叫群体智慧。
但不管怎么样，这个过程肯定要比想象的难，你想一想，昨天还是雇佣关系，一夜之间你改成合伙人关系，当然你最多改的是形式，改的是法律上的关系，大家骨子里那种认可是很难的。
我们由雇佣关系，改成合伙关系，让大家对组织有参与感，你老担心他不参与，你老担心他乱参与，其实你试试，他怕伤害到你，他积极参与的概率是很低的，多数他不会参与，多数他还会听你的，你担心的根本就不可能存在，你担心他什么都管，什么都要求，什么都想看，什么都想做，你放心好了，他根本就不想，这是最难的。
所以各位老板一定要理性地看待变革，启蒙需要一个漫长的过程，你根本就不用担心这种组织变革，让他们和你一起成为组织的主人，他会不会乱搞？概率很小。
如果你要再用权力来压制他，他就更不会，你要用权力来压制自己，把自己放到和他们一样高度，一起来参与，要是他们真能参与就是万幸。
作为老板一定要克制，克制自己的权力欲，把权利还给员工，还给组织，还给制度，然后营造一个空间，让他们学会参与，但很多时候他们一定不会参与，说白了，他们根本就不会思考。
公司中有几个人会思考的，你想一想，你会发现我们几乎从小时候都没受过逻辑学训练，严格意义上，思考基础就是推理的过程，思考就是逻辑推理的过程，我们没有学过逻辑学，怎么会思考，怎么会推理？基本都是胡扯。
所以我们上下都要一起努力，作为老板来说尽可能地克制自己，作为员工来说，你要给他个启蒙过程，我们一起学会思考，学会决策，把握住股权激励给组织带来的机会，它不仅仅是激励工具，更是组织变革、文化变革的天然机会，我们把握好、利用好，从而让企业脱胎换骨，发展到一个更高的台阶上。
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