题图 | 视觉中国
“说是在大型金融企业的总部工作，其实我前几年主要干的活，和负责装修的工人兄弟没啥区别。”这是某金融企业员工小孙对自己身份的定位。
其实小孙是负责公司的采购工作，之所以觉得和负责装修的工人兄弟没啥区别，是因为刚刚为公司完成了一项精密空调的采购。但在采购精密空调的前后，需要带着专业人员进行工况勘察、现场勘察、方案设计、系统架设、产品安装、参数设定、设备调试……所有这些都还和小孙高度相关，因为“安装前需要考虑延长管怎么规划、风道等各类管道怎么整体布局、建筑的承重够不够、项目的排水条件是否达标、供电水平如何等”。
负责采购几年来，小孙练就了一身本领。“我跟你说，都是空调，精密空调和普通空调可谓相差十万八千里。”小孙如此强调。
一开始工作那几年，可把小孙折腾坏了。家用空调选对牌子、选定功率，基本就搞定了。但是精密空调，需要对公司的服务器、数据中心、机房等进行温度、湿度的精确控制；而且还要求连续数月甚至数年都可以保持开机工作状态，这些对于精密空调的负载功率、控温水平、稳定性、鲁棒性等都有着极高的要求。
“我哪懂这些啊？”小孙说道，“不仅如此，在这中间我还要负责招标、合同、采购、入库、付款、报账等等诸多工作，可以说每一个环节都是一项巨大的工程。”
“所以那几年，我都不用减肥，每年都要轻掉几斤。”小孙调侃到，“天天跟安装师傅们在一起，预算超了老板找我，觉得价格高了财务找我，空调控温精度不够业务部门找我……”
小孙的各项挑战背后，折射出的是采购人的不易。过去很长一段时间里，极少有人认为采购是一个有很强专业性的工作，但事实却并非如此。
除了采购流程上的复杂性之外，企业采购的所需商品本身也具有很强的专属特性，加之供应商管理、成本提效等等要求，企业采购远不是“买点东西”这么简单，更要思考最低成本、最高效率地为公司获取最合适的商品和服务，并把此间获得的数智化能力等赋能、复制到企业内部的其他业务板块，实现企业的数智化协同发展。
从这些角度上看，你还会认为企业采购是一个简单的事情吗？
除了小孙，我们还和其他众多的企业采购员进行了深谈。我们记录和截取了他们工作的一些片段，通过这些企业采购故事，或许我们可以比较清晰地看到，一个数字时代的缩影和放大镜，并深刻感受到“数智化”这个“温度计”波澜起伏的跳动脉搏。
一张擦手纸：质量上涨却成本降低7%，还实现五方共赢？
商场里的擦手纸，竟然会和企业采购员息息相关，这个事情真实地发生在了上海正歆的采购人李星华的身上。
“降本增效，是我们公司今年运营的主基调，最近这几个月，关于老板跟我谈话讨论降本的事已经不下十次了。”李星华，闸门一打开就收不住了，“但是降本的同时，要保证客户对于物资的需求及质量的要求，这是不可触碰的红线。”
事实也是，“降价”是采购领域的金科玉律。但李星华和其团队一直在思考，能不能反其道而行之？
李星华给我们讲述了一个其团队服务大型商场的项目。“我们服务的这家商场人流量大，过去商场卷纸采购选择相对有限，但由于产品的吸水性一般，客人常常需要2-3张才能将手擦干。”李星华和团队在服务客户过程中尝试提高擦手纸的产品等级，使得客人对于纸张的需求数量有所减少，这样虽然产品单价上升了，但却能有效减少整体的消耗量。经统计，单单这一个品类的采购成本，就实现约7%的下降。
李星华为公司节省了7%的采购成本，无疑是变相地在为公司创造收入、创造利润。难怪，GE的前CEO杰克·韦尔奇会说：“采购和销售是公司仅有的两个能产生收入的部门。”
李星华不走寻常路的做法，商场满意，顾客认可，老板高兴，新擦手纸供应商获得了新业务，李星华自己也大松了一口气。而在背后“整合”这四方的，是京东慧采。
不难看出，一张小小的擦手纸，“买”好了，五方受益、五方共赢，“买”不好，则谁都不满意。
实际上，经历数十年市场经济发展后，如今的采购人们，面临的是动辄数以百计的上游供应商、成千上万的采购品类、层级复杂的公司体系和生产运营场景，哪怕是最简单的公司福利发放，当这个数量乘以上万的员工数时，人们想象中的“美差”、“简单的事情”，也会变得棘手起来。
一张纸、一根笔背后也要考虑上游供应商、公司预算、员工使用体验以及公司业务乃至规模扩张等诸多因素，而这仅仅是最简单的内部采购。对于生产制造企业、餐饮企业、零售企业等这些需要大量采购原材料或商品的实体行业，采购的专业与否、效率高低还影响着公司发展的命脉。
不难看出，当下的企业采购已经体现出了高度的专业性、复杂性、细节化、系统化、高价值化等诸多特点。
采购效率提升45%，综合采购成本降低18%，是如何做到的？
从流程上，企业采购大致分为需求确认、供应商筛选、执行与追踪以及交付验收四个环节，传统采购主要依靠人力来完成采购寻源、供应商招投标、订单跟踪、物资出入库管理和结算反馈等工作，也因此导致了采购流程冗杂，透明度低、周转效率低下等问题。
早期的采购数字化通过Excel和ERP的方式将流程线上化，将线下的采购工作搬到了线上，增加了信息的透明度和公开性，实现了采购信息的电子化，但受限于工具本身的可用性以及上下游生态的分裂，这一阶段的采购数字化软件更多地起到数据搜集而非提效的作用。
2013年，京东负责企业集采的团队改名为京东大客户部（现京东企业业务），成立单独的事业部。成立之初，他们的目标并不是为了和B端的供应商抢生意，而是希望通过技术化手段帮助传统采购流程实现在线化。
对于规模不同的数字化企业而言，其难点并不相同，比如大型国企需要解决接口和内部流程问题。
京东企业业务和鞍钢集团的合作，不仅给出了答案，也打造了范本。
作为2022年《财富》世界500强排行榜第217位的鞍钢集团，物资采购规模大，管理复杂度高，并且涉及到资金预算、需求计划、寻源管理、采购招标、履约交付、对账结算、开票、售后质保等等诸多流程，每一流程要内部协同和审批的部门又各不一样，每一个内部甲方，都能对企业采购造成影响。
对此，鞍钢集团的做法是，和京东企业业务进行深度合作，依托京采云对其采购商城“鞍钢值采”进行了全面改造升级。升级后，鞍钢值采和京东平台在商品数字信息化，进行了全面的打通，由此就使得鞍钢值采在专业商品上的品类能力上，得到了显著的提升。
不仅如此，京采云还与鞍钢集团内各子公司的财务系统、资产管理系统、甚至是办公系统，进行了无缝隙的耦合。于是，前面说的经常出现“无数坑”的资金预算、需求计划、寻源管理、履约交付、对账结算就变得异常简单与高效。
据测算，升级后的鞍钢值采可将鞍钢采购效率提升45%以上，综合采购成本降低18%以上。同时，京东企业业务搭建的“企业级供应链”，也充分满足了鞍钢集团全国机构在物流覆盖、交付验收流程、配送时效等方面需求。显然，京东企业业务给鞍钢集团带来的降本增效价值极为可观。这或许也是超过九成的在华世界500强企业，都不约而同地选取京东企业业务合作的原因所在。
极限挑战下，上海夜里三点的寒风，见证了什么是倔强与韧性。
作为城市基础设施的上海电信，下属公司众多。2022年4月，在复工复产保障过程中，采购部门不断遭遇采购需求复杂、时效要求紧急等各类问题。特殊时期物资供应不通畅，采购成本骤增，这些情况都一度令物资采购工作举步维艰。
当时，在询货环节，没有任何一家厂商能给出明确的承诺；而在物流交付环节，所有司机小哥都面临着一旦承接货物，就有可能变黄码进而被隔离14天的问题。如是之下，货物价格的剧烈波动在所难免。
特殊时刻，上海电信找到了京东。“从货源地到交付地整个链路接近瘫痪的情形下，大宗货物的跨区域调配交付，在价格和时效性方面，都面临着极大的挑战。”一位参与这一项目的京东企业业务的客户经理说道，“你要协调货源，协调仓储，协调物流，协调末端的配送员，当然还要协调客户，所以那几天24小时里，有将近18个小时，不是在打电话或者接电话中，就是在准备打电话或者接电话中。”
“记得当时客户有一批多达几十万只的N95口罩和防护服紧急采购需求，需要在24小时内完成交付。这样紧急、大量的物资采购需求，是一场极限的供应链考验。”这位京东企业业务的客户经理回忆道，“当时我跟京东的其他兄弟团队紧急启动了全国寻源，联动上海周边几个省的数十家供应商进行相关物资的调配，最终在河南找到足量的库存。”
而找到“货源”问题只是解决了一半，更为关键的是如何将这些巨量物资及时、准确地交付到客户手中。当时上海本地的物流几近瘫痪，从外地找司机进上海的难度也堪比大海捞针。京东联合合作伙伴紧急调配了数十辆大型卡车，连夜将物资从河南运往上海。在各方的共同努力下，最终在凌晨3点，几十万只N95口罩和防护服如期送达。“交付的那一刻的情景我现在都记得清清楚楚，上海夜里三点的凉风中，见证了我们的倔强与韧性。”据不完全统计，疫情期间京东企业业务共计为上海电信交付了百余万件货物。
“相信京东”，也成为上海疫情期间，很多企业和消费者的深切体会。
基于供应链管理的数智化进程，只有开始没有结束
从行业普及方面来看，2021年，全国企业采购市场规模超过174万亿元，但如今数字化采购渗透率只有约7.5%，其仍旧有着巨大的市场空间和增长潜力。
采购在经历了信息化、数字化之后，想要完成数智化变革，已经不单单是一套系统就能解决问题。
当然，这也不是依靠京东企业业务一家就可以完成的任务。9月27日，京东企业业务举办了主题为“智链·新生机”的2022京东企业业务合作伙伴大会。京东企业业务的目的很明确，就是要和供应链上下游的广大合作伙伴一起，在基于供应链降本增效管理的基础上，从企业服务的角度，快速而高效地推进中国企业数智化的进程。
会上，管理咨询公司科尔尼发布了《中国企业服务市场白皮书》，该报告将中国企服市场划分为九大一级赛道、包括采购、供应链、基础设施服务、品牌营销等。
在对中国企业客户的深度调研中，科尔尼发现推动企业降本增效和数智化转型最为有效的切入点，就是采购供应服务、供应链管理服务、基础技术服务领域，也因此他们判断这三大领域最有潜力诞生“全面玩家”。
在科尔尼看来，“全面玩家”的典型特征就是将专业服务能力、数字化产品/ 技术、行业理解/解决方案高度融合，对全面的下游行业提供全链条一体化的整合服务形态。
据虎嗅智库统计，2021年国内企业服务领域融资总额达到1242.73亿元，远超“产业数字化爆发元年”2016年的477.14亿元。
京东企业业务也正是在这一快速发展的阶段，开始从采购向着更宽泛的数智化服务进发。
相较于一开始就以“全面玩家”为目标的服务商，京东企业业务的升级速度体现了什么叫“慢慢来才比较快”。他们花了近十年时间，围绕采购事前的计划编制、商品选购，事中的履约配送、对账支付，事后的资产入库、管理，建立起一条全生命周期的采购数字化服务体系。
这套脱胎于京东集团自身的数字化体系，在面向不同类型的客户，最终形成了包括京采云、慧采vsp、翼采不同类型的解决方案，针对性地解决了大型客户系统集成、弹性预算和为中小型公司提供SAAS平台等问题。
按照京东企业业务自身的规划，过去两年他们见证并助力行业完成了从线下到线上的迁移，如今才走到数智化的变革的关键阶段。在新的阶段，他们从场景和资产流转两个角度进一步细分了企业在日常经营中的核心场景，打造了市场营销、资产全生命周期管理、柔性快反定制、工装基建等场景化企业服务解决方案。
当竞争进入到场景服务时代时，很多传统业务上已经结束的事情，在场景服务时代，反倒是刚刚开始。比如从商品变成资产，“采购-管理-服务-处置”于一体的资产全生命周期管理，就才刚刚开始。
这方面考验的不仅是企业服务提供商一站式整体解决方案的设计和输出能力，更考验着把方案结合企业实际，进行全局、精准、高效地落地的执行能力。
这方面，京东企业业务同样走在了整个行业的前头。京东企业业务携手易点易动打造了资产管理数智化服务平台，并在服务国内某知名乳企时取得了明显的效果。不仅帮助这一乳业巨头完善了资产采购与资产管理的对接业务，还协助企业进行了完整的资产生命周期的深度管理。使得这家乳业企业在资产管理上，通过数智化做到了——一键云入库，一人一采购，一物有一码，一变则万变。
写在最后
从改善企业里的一张擦手纸，到为超过九成的在华世界500强企业提供数智化的采购管理服务；从疫情危机、极限挑战情况下，做到“更快一点，更丰富一点”，到以企业采购、供应链管理为核心，在场景服务的基础上，向着更加广袤的数智化进军……京东企业业务一直在路上，一切才刚刚开始！
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