在上周我们分享了《华为是如何选拔研发管理上的“明白人”的》一文。主要讲了华为是如何选拔研发管理上的明白人的：
1 、任正非认同“实践是检验真理的唯一标准”。华为选拔干部的最高标准就是“实践”。华为的BG EMT成员选拔标准：将军一定从实践中产生，不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。是否具备基层一线成功实践、项目管理工程实践经验，这些都作为选拔标准的排他条件。
2、为了企业的长治久安，“干部能上能下“成为华为永恒的制度和优良的传统。
这周我们将继续介绍华为干部甄选的。
认功劳不认苦劳
在华为甄选干部的第三个标准是：认功劳不认苦劳。什么意思？就是靠业绩说话。你行，那就拿出绩效来，只要有绩效，公司就给你升职加薪。
刘平为什么这么卖命？这是和华为甄选干部的文化有关：艰苦奋斗、多劳多得，认功劳不认苦劳。你干的多，得的多。不管你在华为资历有多老，以前有多大的功劳，一旦你不想艰苦奋斗了，想喘口气了，那你就离被干掉的时间不远了。
而且在华为的述职报告是非常严厉的，任正非2003年在管理培训班上讲：“我们坚持责任结果导向的考核机制”，各级干部要实行任期制，目标责任制，述职报告通不过的，有一部分干部要，有一部分干部要免职降薪。要实行各级干部负责制”。
在述职的时候是认贡献不认工作量的，忙活了一年之后大家说说都忙了些啥吧。如果这一年没有贡献什么，那就不好意思了（蜜汁微笑）。
关于只认功劳不认苦劳，老板说过这样一段话：在华为 我们是只认功劳不认苦劳的，因为市场是残酷的，市场不相信眼泪，他不会因为我们多辛苦就把订单交给我们，同样华为也不相信眼泪，在华为我们只认功劳不认苦劳。
在华为，从来都不迁就有功之臣。在华为进行IPD（集成产品开发）变革时，有的市场总裁开始十分反对。任老板说：你如果反对，那就你就去做喝酒副总裁、当专职陪客户吃饭的副总裁。
团队成功，个人成功；
团队不成功，个人失败。
在华为存在一个做事文化，尤其是在华为早期，叫做“只认优秀团队，不认优秀个人”。即团队成功，个人成功；团队不成功，个人失败。团队成功，而且这个团队的人才有资格派到其它的团队做干部；团队不成功，正职降为副职，副职不能升为正职，团队成员在当年度没有加薪的机会。
任正非认为曾经在内部说过这样一段话：项目成功了，出成果就要出干部，打下这个山头的人里面，终究有一个人可以做连长；不能说打下这个山头的人全部都不行。我们不能老是空投一个连长过去。”
任正非在在2004年《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》说到：“市场竞争会更加激烈，公司不可能是常胜将军，我们无力袒护臃肿机构，以及不成职干部。我们必须以责任制来淘汰、选拔干部。完成任务好的部门，出成绩也要出干部。对完不成任务的部门，一把手要降职免职处分，同时绝不能在本部门将副职补充成正职。不然，以后就会出现正副职的不合作。同时要冻结下一年度的调薪……从后进部门调往先进部门工作到的人，要适当的降职使用。除非是因公司决策错误而撤销的项目人员”。
在HAY公司给华为做咨询时，HAY的咨询总监问任正非：“在华为你是如何发现优秀人才的?”任正非答：“在华为我永远不知道哪个是优秀人才，就像在茫茫草原上不知道哪个是头狼一样。”
这不是任老板好坏不分，而是在华为对于管理干部只认优秀的团队不认优秀的个人，团队的绩效就是管理者的绩效。
但是我在咨询中也发现中国企业一个极端，由业务能手转变成管理者，认为是自然而然的事情，没有培养和培训。
而在华为，是非常重视对管理干部的培养的。华为认为：抢滩登陆就是勇士，但是勇士不能纵深发展为将军，要为选拔出来的25%的勇士进行培训，培训后进行筛选，从25%中选1/3，约8%左右的人推荐到干部后备队，然后给他们机会去实践。也就是从实践中来到实践中去。在实践中不合格的，继续做原来的岗位，但不能做带兵将军。“不合格的，也应该是我们的英雄，给予黄继光的称号，但英雄不一定是将军。”
管理者的瓶颈就是公司的瓶颈，任正非说：没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死亡。
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