今井正明被尊为 Kaizen(持续改进方法) 之父。 Kaizen 强调从车间现场(在日语里这个词称为 gemba) 开始, 在企业的所有层面进行持续改进。 1962 年, 今井正明创立了 CambridgeCorp. , 在那里, 他为日本的大公司做顾问。 1986 年, 他又在美国德克萨斯州的奥斯汀创办了 Kaizen 学院, 以此为基地向西方国家的公司介绍 Kaizen 的概念。 从此, 这个新的方法学开始在美国公司的主管们中间流行开来。 今井正明共著有九本关于 Kaizen 或者与其相关的管理方面的书籍。 下面是他关于 Kaizen 的历史、 演变与未来的谈话。
记者: Kaizen 在日本有着很长也很成功的历史, 那么您能为我们讲解一下它的起源以及它在日本的演进过程吗?
今井: Kaizen 是一个日语词, 意思是改进。 这个词作为一个普通的日常词语, 已经在日本使用了多年。 但是, 在 20 世纪中叶以后, 这个词在日本的工业界被赋予了新的含义。 它表示的意义是: 在不花费大量资金的情况下, 通过消除浪费和发动员工实现改进。 在过去的 50 年时间里, 日本企业通过应用 Kaizen 创造出了自身的竞争优势。 Kaizen 的核心就是使企业降低成本, 改进产品的质量。 如果一个企业能够持之以恒地实施 Kaizen, 那么它就能成为企业打败竞争对手的强大武器。
记者: 您曾经说过, 美国企业的主管不像其他国家的企业管理者那样能够有效地运用 Kaizen 和准时生产(JIT) 方式。 您为什么会这样认为呢?
今井: 根据我的观察, 造成这种现象的首要原因有两个: 第一个原因就是西方企业的主管一般都会认为进行这么全面的改进将使企业浪费大量的资金。他们似乎认为必须拥有最新的第一流的技术和设备才能进行改进(我把这称为创新方法) 。 虽然创新的确是取得进步的重要因素, 但是它只是其中的一个因素而已。 Kaizen 与标准化对于企业的长盛不衰具有同等重要的作用。 西方企业不能及时地采用 Kaizen 的第二个原因是他们更注重短期效应。 西方企业的管理者往往总是在寻找一种“银弹” 式的解决方案。 成功的 Kaizen 归根到底要求转变企业的文化, 而这正是西方企业管理者所缺乏的。
记者: 在理想的环境下, 我们应该怎样让 Kaizen 发挥它的作用?
今井: Kaizen 要求企业中每个人实现观念上的一种变化——一种文化的转变。 每个人都必须具有确定企业之中各种不同的浪费并且要坚持不懈地努力消灭它们的能力。 最重要的是Kaizen 需要高层管理者的支持。 一个企业如果没有能够成功地实施 Kaizen, 那么在 99%的情况下都是由于高层管理者没有正确地理解它, 或者没有尽全力正确地予以实施。
记者: 我们也能利用 Kaizen 来提高员工的士气与信心吗?
今井: 完全可以。 员工士气高涨和跳槽现象减少是实行 Kaizen 的两个意外收获。 让员工们拥有足够的权力和知识去改变他们工作的方式, 这样做会使他们的工作效率得到极大提高,而且这也能为企业创造极高的员工满意度。 Kaizen 也会使企业更加具有吸引力, “良禽择木而栖” , 优秀的员工也会选择优秀的企业。 Kaizen 的魅力就在于, 如果你着实地付出并努力地工作, 企业就不会将你裁掉。
记者: 您曾经说过, 美国的企业忽视了自己的车间现场, 而把太多的资源都集中到融资,营销。 研发和工程技术方面。 现在您还这样认为吗?
今井: 我不想让人们产生这样一种错觉, 即认为市场营销、 工程技术和研发等等是不重要的; 但是我想要表达的意思是许多公司根本不懂得 gemba 的重要性, 或者不清楚价值是在什么地方被附加到产品之中去的。 对于制造业公司来说, 这个地方就是公司的车间现场。 对于从事服务业的公司来讲, 这个地方就是公司与客户进行互动的部门。 客户只会为这些确实带来价值的劳动支付费用, 而不会为公司的管理费用、 运输费用和内部支持服务的费用花上一分钱。虽然这些支持性工作对一个企业来说是非常必要的, 但是这些成本费用必须被最小化,要以最低的成本换来最高的质量。
记者: 您能否为我们进一步讲解一下 gemba, 以及人们在日本和其他国家是如何应用它的?
今井: 在日本, 人们将 gemba 看作管理工作最神圣的职责之一, 因为正是在那里产生了客户满意度。 正因为西方企业的管理者一般都不注重管理 gemba, 所以我可以毫不夸张地说, gemba 是阻止他们走向成功的最后一道障碍。Kaizen 能够获得成功的关键因素之一就是高层管者要对 gemba 了如指掌。 只有管理者真正做到身体力行地进行实地考察, Kaizen 才能发挥它的作用。 只要看一看两家公司的 gemba, 我就能立刻知道孰优孰劣。 这就是为什么说 Kaizen 始于 gemba, 为什么其他所有的部门与流程都要本着支持它的目的进行设计。
记者: 您认为这些年来, 美国企业的 Kaizen 方法有所改进吗?它们应该如何进一步地改进?
今井: 许多的 Kaizen 体系都是在实践中总结出来的, 而不能靠单纯的理论或者技术来推理出来。 Kaizen 最重要的公理就是: “实践, 从你的车间现场开始。 ” 这是一个从实践中学习的过程。 首先, 管理者必须做出好的示范, 然后给普通员工机会, 让他们进行实际操作。 记住, 很重要的一点就是, 不要总是想着去找“银弹” 。 单靠一个软件或者一台价格不菲的新机器, 都不可能让一个企业变得生机勃勃。在当今的经济环境中, 坚持不懈地致力于提高质量与消除浪费是有一定难度的, 但那是十分基础性的工作。 只有那种追赶潮流的提议或者创新是远远不够的。
记者: 您怎样看待未来 5 年质量运动的变化?20 年以后呢?
今井: 将来, Kaizen 将会从车间扩展到上层管理。 这就意味着, 我们必须改进研发, 改进新产品的开发和生产准备。 我们有很多的机会将 Kaizen 的原理与概念扩展到支持领域; 而且在许多企业尤其是大企业的日常管理费用之中, 仍然存在着很多隐藏的“赘肉” 。 Kaizen 在服务业和医疗保健行业中也充满了发展的机遇。
记者: 长久以来, 人们总是指责企业的主管受到增长的困扰。 增长永远是公司明智的战略吗?
今井: 正如资源保护已经成为主管们所关心的问题一样, 我们必须认识到无止境的增长已经是过去的事情了。 几乎在所有的行业中, 都有太多的公司在市场中竞争。 而且我们还看到许多新兴工业国家的公司正在涌入这个行列。 我们必须找到新的方法来保护在没有增长情况下的合理利润。这就意味着我们要更好地利用现有资源, 而正确地运用 Kaizen 就可以达到这一目标。 世界的资源正走向枯竭, 显而易见, 从长远的观点来讲, 非持续性的增长是不可能的。除非我们能找到一种方法来利用可再生能源与原料, 创造出可持续的体系, 否则增长就会慢下来, 最终进入负增长。 没有别的选择。
记者: 您所提倡应用的准时生产(JIT) 方式与大多数美国公司所施行的有所不同。 请您给我们讲解一下它们的不同点, 以及 JIT 对您的意义。
今井: 在美国, 人们主要把 JIT 看作是一种减少生产前置期的工具。 而在我看来, JIT 意味着正确的时间、 正确的数量和正确的质量。 许多西方国家的公司在宣称自己已经实施了 JIT 的时候, 并没有真正地使整个体系之中的浪费最小化。 他们继续过度生产, 缺陷率却相对比较高; 同时持有大量存货; 依靠预测而不是根据客户提交的实盘进行生产。 JIT 是一种应对竞争挑战的理想方法, 因为它所需要的资源最少 (如人力、 原料、 设备、 时间与效用) , 成本最低, 带来的利润却是最大的。所有希望采用 Kaizen 的企业都应该将其看作引入 JIT 的企业战略, 只有这样, 他们才能在全球竞争中得以生存下去。
摘自： 《品质· 文化》 作者： 劳拉· 史密斯
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