纵向一体化
指的是与企业产品的用户或原料的供应单位相联合或自行向这些经营领域扩展。就是指企业在现有业务的基础上，向现有业务的上游或下游发展，形成供产、产销或供产销一体化，以扩大现有业务范围的企业经营行为。
福特
在福特之前，汽车还只是富人的玩具。1903年，经历了诸多波折的福特在不惑之年成立了福特汽车公司，正式开始汽车的研发工作，从A型车到A、C、F越野车，再到K型高级轿车，经历了很多次失败，最终N型车凭借小巧的外观和低廉的价格取得了成功。之后在此基础上开发了T型车，于1908年发售。这款车价格低廉，实现了福特为广大民众的造车梦，也是汽车真正走进寻常百姓家的开始，使得美国成为汽车上的国家。1947年在亨利福特的葬礼上，密歇根州州长下令在州政府大楼降半旗，为了纪念一位伟大人物的逝世，州议会停止了工作。成千上万人参加了福特的葬礼。
福特在生产体系上的变革为精细化分工和流水化作业。过去一个熟练工人完成的工作，被分解成了几十个、几百个简单动作后，依靠传送带依次完成，也大大降低了对熟练工人的依赖，通过对零部件实行的简单化、规格化生产以及专门设备的研发和使用，有效地消除了产品品质的差别，从而构建起了标准化、高效率的大型生产体系。
福特在销售服务上以特许经营的方式在全美迅速展开自己的专卖店，可以说福特专卖店的发展正是美国汽车普及的一大标志。
T型车的销售形式大好，可是持续的增产却最终导致了原材料和零部件的供不应求。于是福特心生一念：“干脆都自己生产，问题不就解决了吗？”，这是基于这种理念，庞大的胭脂河工厂诞生了。
在厂区内，冶金工厂、玻璃工厂、橡胶工厂一应俱全。内有运河、铁路，搬运船可以直接驶入工厂内部。从铁矿石入厂到整车完成只需要28小时，从而彻底实现了同步化生产和流水线作业。
不仅生产环节如此，福特的上下游企业也被统统整合在其中。此外，福特公司还收购了煤田、铁矿、石英等矿山，购买了森林，开办了废料回收工厂，并在厂内建设了3座发电站，充分保证了厂区内的电力供应。福特竭尽全力将许多机能都统合到了公司之中，实现了纵向一体化的商业模式。
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GAP和贝纳通
GAP和贝纳通通过纵向一体化模式在服装行业里站稳了脚跟。
服装行业的价值链最长，各个环节又比较分散。染料厂只负责染料，纺织厂只负责纺纱印染，织布厂只负责织布，服装厂只负责企划设计，缝制厂只负责裁剪缝纫，只有全部环节结束之后商品才能进入各个店面。而这一过程，通常需要花费两年的时间，即便从企业企划到销售恐怕也不止一年。而流行元素瞬息万变，服装企业自然难以跟上它的脚步。因此，时尚商品就成了品类多、数量少的奢侈品。
1969年，犹太裔美国人唐纳德费希尔和妻子把目光转向了青少年。在将牛仔裤和唱片进行捆绑销售取得成功后，开始筹划自己的服装品牌GAP。
GAP公司采用委托加工的生产方式，由店铺自行设计、下单。更关键的是，由于公司的店面众多，导致单个商品的订货总数量较大，于是GAP可以直接从亚洲工厂进行采购，从而大大降低了成本。同时建立了完善的管理制度：例如必须将商品的库存时间控制在49天以内，这样就比竞争对手缩短了一半的时间；每两个月必须推出新款等等。
GAP公司以低廉的价格为广大消费者提供了时尚的服饰，获得了生意场的成功。可以说这也是纵向一体化模式在应用上的成功。
与此同时，意大利贝纳通公司，凭借独特的色彩艺术和后染艺术，联合当地众多小型服装企业，同GAP一样通过品牌经营模式快速席卷了整个欧洲，可以说20世纪80到90年代是GAP和贝纳通的时代，他们将整体环节融合在自己的体系“设计-大规模订单-销售”内，大大提高了速度来赶上流行趋势、同时降低了价格来满足年轻消费者。
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ZARA
INDITEX公司（主营的品牌为ZARA），是西班牙的世界级时装零售巨头。ZARA不预测流行趋势，也不制造舆论引领时尚，而是通过不断地推出新品，寻找消费者的真正需求。为了与潮流同步，某产品推出一周后，如果销量不行就立刻下架。不过即便销量好，上架时间也不超过4周。这样就会吸引顾客经常光临，同时也会有一种“再不买就下架”的危机感。因此ZARA的顾客平均来店次数高达17次，远高于其他品牌的4次。这样ZARA就可以不必通过开发客源、扩大顾客群来提高营业额了。
对于流行，不预测，只跟随。这样不仅保证了销售额的稳定，也不必经常打折甩卖，自然提高了利润。
其内部集设计、缝制、物流和销售于一体。从策划到商品上架只需要2个星期，而GAP却需要9个月。
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优衣库
在INDITEX、H&M、GAP称霸世界的时候，日本也出现了一家自主品牌服装公司，即迅销公司旗下的优衣库。优衣库既没有采取快速的反应战略，也没有推行快速时尚路线，而是充分发挥原材料的优势和强大的研发能力，在各地开设了大型的基础类服饰商品店。
通过和产业上游的纺织公司进行合作开发，推出了摇粒绒、轻羽绒等系列产品，并都在当时引发了一波消费热潮。特别在2006年优衣库和日本东丽公司达成战略合作协议，上方将通过一体化的合作，共同推进产品的开发和研究。优衣库不仅注重服装的时尚性，也激励宣传自然简单的穿衣理念。
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水平分工模式
IBM
大型通用计算机厂家均集硬件、软件和服务于一体，每个公司提供的硬件、程序语言以及操作系统都不尽相同，可以说是彻彻底底的纵向一体化模式。
如果改用其他厂家的主机，就不得不放弃原有的软件。另外，比起生产厂家，消费者更加注重朋友们选择的主机，因为使用了不同的主机，恐怕和他们交流都会成为问题。所以让企业用户选择的话，他们当然会选择令人放心、规模庞大的IBM。人们也一度认为，在主机市场IBM就像是一道牢不可破的铜墙铁壁。
1972年，英特尔公司推出了8008微处理器，由此拉开了个人电脑的时代序幕。之后苹果的强势崛起和推出的VisiCalc办公软件，不仅深受苹果迷的支持，苦于处理数据的中小企业主和会计事务所也对之喜爱不已。苹果不仅创造了高额的利润，市场份额也迅速攀升至30%。
这让IBM如坐针毡，并给研发团队下了一道命令，要求他们在一年之内务必让PC面世。最初，研发团队想使用自行研发的810处理器和操作系统。但由于时间问题，无奈之下，他们采用了性能稍逊的英特尔8088处理器和已经过时的微软MS操作系统。
此外，为了从外部采购其他配件，IBM还进行公开招标，鼓励相关配件和兼容软件的开发。最终成功推出IBMPC5150，这款计算机备受青睐，1983年IBM在PC市场的占有率已经达到42%。不过IBM并没有因此盈利，反倒是英特尔和微软等供应商以及康柏等电脑组装公司收益颇多。1984年IBM推出IBMPC/AT，PC/AT是IBM公司自PC机发布后的第二代升级产品。尽管早期的产品存在着与磁盘存储部件相关的瑕疵，它最终还是迅速流行于商用及普通用户市场，成为了PC工业最持久的事实标准。
至今，由于软件兼容性的原因，最新的PC系统都还支持PC/AT机的总线结构。正是IBM制定了PC/AT标准，个人电脑才走向了标准化，产品生产才实现了水平分工。
对于电脑厂商来说，既不用生产零部件，也不用生产主板，只要做好企划、销售、调研工作似乎就可以万事大吉了，因此许多企业都参与其中。20世纪80年代前期，3家最大的电脑厂商曾占据了70%的市场份额，可到1990年，它们的市场份额却锐减至32%，反而倒是那些实力雄厚的零部件厂商，它们牢牢地掌握了市场的主动权，从这个庞大的PC市场中即取得了收益，也获得了成长。
目前电脑行业已经趋于小型化、网络化，一旦出现一个新机能，就会形成一个水平分工阶层，产生一大批新的企业前来竞争。
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通用汽车
通用汽车的水平分工模式，强调产业内的水平分工，即整车企业与零部件企业之间保持相互独立的契约关系。整车企业可以用图纸向零部件企业招标，促使零部件企业按图生产；同时零部件企业也可以自主开发新产品供整车企业选择。
通用汽车的传奇人物斯隆注意到了消费者特别是富裕阶层，似乎厌倦了千篇一律的福特T型车，汽车对消费者来说已经不再是生活必需品，而是时尚的象征。于是斯隆开始大力推行汽车的多品牌和时尚性战略。
· “计划性淘汰”营销策略：年年出新车，随即大量投放广告，让消费者感觉自己的车已经过时了。
· 研发上：增设设计部门，专门进行汽车外观设计。
· 生产上：与福特的专车专用零部件不同，通用采用多车型通用的机器和部件。
· 销售商采用“分期付款”方法：减轻消费者购车负担。
· 事业部制下的分散经营：杜邦化学为通用的投资方，同时也为通过公司带来了事业部制。即让通用旗下的各大品牌独立运营，总部则进行财务管理和市场调查，合理进行资源分配和报酬分配。这一举措也使得通用率先从全球经济低迷的态势中走了出来。
· 通用和零部件供应商之间的采购模式是水平分工模式，降低了成本压力。
欧美企业通常采用“命令方式”，即将要求下达给零部件厂商。通用的水平分工模式虽然在短时间来看的确降低了采购成本，但由于与供应商之间的敌对关系，无法与供应商形成稳定的合作关系，在速度和研发投入上也会不足，并且往往容易导致库存和产品品质问题。
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丰田的精益生产和金字塔模式
丰田的两大经营理念：一是“库存是万恶之源”，二是“充分发挥人的能动性”。无论哪个理念，都与福特和通用关于生产以及分工的理念截然相反。以往库存一直被认为是备不时之需、保证生产销售顺利进行的缓冲剂，福特为了保证各道工序同步进行，便在各道工序间备了大量库存。
但丰田却执意打破常规、消灭库存。库存不足，可能会导致生产和销售无法跟进，但也正是由于没有了库存这个缓冲剂，我们才能看到问题、发现浪费。因此最大限度的减少库存，就可以提升品质、降低成本。这就是其不做无用的“精益生产”。
丰田还主张发挥人的主观能动性，因此不对生产线做过细的分工，让每个工人都掌握若干项操作内容，这样员工就可以相互帮忙，从而促进了产品的标准化和稳定性。并且主动听取一线工人的意见。
在采购上为“金字塔”模式，即不是福特的纵向一体化，也不是通用的自由竞争水平分工，而是采取了介于两者之间的中间模式。
丰田和供应商在资金上有千丝万缕的联系，同时零部件供应商又层层转包，向下分级、逐渐增多，联合了很多小企业。最终形成了“金字塔”模式，这种模式使得零部件企业愿意参与丰田的研发，丰田对零部件企业的生产和配送也敢于直言不讳。既保证了灵活性，又降低了采购成本，提升了产品品质，这种由几千家企业构建的金字塔，是很难被同行超越的。
如果按照上面的分类也可以将金字塔模式归入纵向一体化里，和优衣库、贝纳通很类似。更多的是与供应商的协作性、联合性，而非福特的内部化和通用的自由竞争性。
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