#创作挑战赛#
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IBM商业研究院提出的3D框架——“三角形”人力资源管理服务模式。
三个角色分别是：人力资源业务伙伴（HRBP），人力资源专业领域专家（HRCOE，即Center of Expertise）和共享服务中心（HRSSC，即HR Shared Service Center）。
腾讯的“三角形”模式是建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量HR的价值定位的：
（1）打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，从前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具的使用和方法论的实施，给予政策支撑。
（2）让HR深入BG（事业群），建立熟悉业务、懂业务的HR团队。HRBP团队成员每天参与BG的业务会议，了解不同BG业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。
（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的信息系统，为各部门提供一站式HR解决方案，提高HR团队的工作效率。
HRBP与业务部门沟通的原则：
（1）设身处地为对方考虑，从对方能在其中有所收获的角度来考虑问题、提出问题；
（2）态度比内容更重要，人一般会先接受对方的态度再接受对方所说的内容；
（3）以解决问题为目的，而不是以说服对方为目的；
（4）不要有先入为主的观念，这样你才可能把杯子清空，倾听对方所说的内容；
（5）相互尊重，每个人都有表达意见，以及说“不”的权利；
（6）双赢的观念，沟通过程就是一个相互妥协的过程，而不是一面倒的过程；
（7）能够当面沟通就不做电话沟通，能够电话沟通就不做邮件沟通。
常规性工作：组织调整、人力资源预算、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职资格认证、校园招聘。
增值性工作：组织诊断与管理优化、员工满意度调查、核心员工识别与激励、领导力提升项目、人才梯队建设项目（包括对后备干部的例行审视）、员工沟通与组织氛围改进、基层管理者的HR管理（手册与培训）、业界竞争分析。
IBM业务领先模型
IBM业务领先模型
（1）战略部分
市场洞察：了解客户的需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险。
其目标是：解释市场上正在发生什么及这些改变对公司来说意味什么。
战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。
业务设计：对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。
创新焦点：进行与市场同步的探索与实验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。
（2）执行部分
关键任务：满足业务设计和它的价值主张所要求的必要行动。
正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。
人才：重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩。
氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。
质量控制大致可以分为7个步骤：（1）选择控制对象；
（2）选择需要监测的质量特性值；
（3）确定规格标准，详细说明质量特性；
（4）选定能准确测量该特性值或对应的过程参数的监测仪表，或自制测试手段；
（5）进行实际测试并做好数据记录；
（6）分析实际与规格之间存在差异的原因；
（7）采取相应的纠正措施。
采取了相应的纠正措施后，仍然要对过程进行监测，将过程保持在新的控制水准上。一旦出现新的影响因子，还需要测量数据分析原因进行纠正，因此这7个步骤形成了一个封闭式流程，称为“反馈环”。这点和6Sigma质量突破模式的DMAIC有共通之处。
例：招聘实施实践
（1）选择需要重点控制质量的应届生群体（可能是所有应聘的应届生，也可能是某些区域、学校、专业或应聘某些职位的应届生）；
（2）选择需要检测的应届生质量指标，比如价值观认同、思维能力、学习能力、沟通能力、执行力、解决问题能力；
（3）确定以上这些指标的详细标准要求（包括指标的定义、不同等级的评分标准）；
（4）选择测试或评估的方法（如集体面试、情境面试、即兴演讲、能力测试）；
（5）对应届生进行实际测试或评估，并做好数据记录；
（6）根据数据，把应届生的实际能力与公司的能力要求进行比对，分析存在差异的原因；
（7）改进招聘策略与方法（如重新定位招聘群体、拓展招聘渠道、改进招聘宣传方式、改进招聘面试方法，这些都是试图提升招聘生源质量的“纠正措施”）。采取“纠正措施”一段时间后，再对相关测试数据进行分析，寻找并分析实际与标准的差异，进而再采取相应的改进措
施。
GRPI模型分为目标（Goal）、角色（Role）、工作流程（Process）、人际关系（Interpersonal）四个部分。
GRPI模型
（1）目标（Goal）
目标是团队的核心使命，它通常产生于正式的绩效目的，需要遵守SMART原则：目标必须是具体的，每个团队成员都很清楚地知道它；
目标必须是可衡量的，能够细化为具体的事实或数据；目标必须是通过努力能够实现的；目标必须务实，针对性强，相关性强；目标必须有明确的截止期限。
（2）角色（Role）
角色可以被用来定义团队成员在工作中的职责，及在工作中的重点任务，前者应该根据职位职责来描述，后者应该根据分解的目标来建立。具体可以思考以下两个问题：
第一，团队的工作目标可以划分到哪几个职位上，每个职位的工作范围、具体职责是什么，有哪些具体的输出，可以用哪些指标衡量该职位职责的履行情况？
第二，团队阶段性（如年度）的重点任务清单中，哪一个团队成员适合完成某特定的任务？
（3）工作流程（Process）
GRPI模型的工作流程部分体现了一个团队处理问题的机制，例如如何做出决策、如何解决矛盾、如何分享信息，这是建立在团队成员之间如何相互影响、相互作用以完成工作、达成目标的关键部分。
（4）人际关系（Interpersonal）
人际关系是GRPI模型的最后一部分，同时也是最重要的一部分。
团队就像是一个小社区，在这个社区里，人与人之间的关系和交流环境对团队成员的精神状态、情感状况和总体高效性都有着重大的影响。事实上，很多团队问题除了体现在团队组织结构和团队目标上，还发生在团队自己身上。
团队人际关系构成包括相互之间的关系及个人的行为处事方式。团队人际关系的目标包括以下各部分：
①在人际交往和交流中保持坦率和相互信任；
②在与其他团队成员共事时要注意相互适应；
③在与其他团队成员共事时要注意灵活对待；
④在与其他团队成员共事时要富有创造性；
⑤团队氛围可以推动团队的工作流程（包括与其他人交流、处理矛盾等方面），从而在整体上推动团队工作的展开。
以下是确保GRPI模型操作有效性的具体要点：
①目标清晰且团队成员均认可目标；
②角色定义清楚（角色定义清楚才能使工作有组织地开展以完成项目中的各项目标）；
③团队资源最大化的合理分配；
④领导权共享；
⑤决策的制定依据事实数据和最佳合理的操作经验，而不是基于权威或高层级的决定；
⑥矛盾（矛盾可以有建设性地推动工作的完成，矛盾往往是富有创造性的工作流程的开始）；
⑦信任和坦诚（信任和坦诚是很有价值的，并且能够推动开放式的交流和良好的人际关系）；
⑧工作流程及流程的影响对团队成员和组织中的其他成员来说总是具有优先权的；
⑨团队的构成具有灵活性、适应性和创造力。
通过GRPI问卷，团队管理者能够不断改善其团队的管理运作方式，使之成为一个高绩效的团队。
GROW模型是教练技术中常用的有效工具之一GROW用于辅导他人，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具，其目的是通过教练式领导的帮助和启示，自行负责地找到答案并确定行动方案的目标。
GROW的意思是成长，即帮助员工成长。
G（Goal setting）代表确认员工业绩目标；
R（Reality Check）是现状，要搞清楚现状、客观事实是什么，寻找动因；
O（Options）代表寻找解决方案；
W（What？When？Who？Will？What should be done？）代表制订
行动计划和评审时间。
具体内容：
第一步G即目标，教练通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标。在这一步，兴兴主要引导孙伯认识到与业务部门，与自己部门主管或同事沟通的主要目的是解决问题，实现双赢。
第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。
第三步O是解决方案。最重要的是要询问员工对问题的看法及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法”。如与业务部门沟通时一定要快和准，要看好对方的时间空隙，快捷有效地解决问题；另外每一次沟通前都要想一想沟通的目的是什么，沟通要产生价值（不论是给对方还是给自己，最好是双赢的），而不是为了沟通而沟通；沟通中要有数据、事实的支撑，也就是要有依据，以便他人做出决策。
最后一步是与员工一起商讨行动计划，制定下一次沟通的时间，感谢员工并表达你对他的信心。
