文/ 金错刀频道
2016年，权志龙在中国办了11场巡回演出，4个月砸了23个亿。
仅凭一张海报，权志龙就让它的限量款套装全线售空。
这是运动品牌kappa的100年庆典，巅峰时期，Kappa是全国大小城市3000多家门店天天生意火爆，品牌方一年净赚14亿，秒杀国内同行。
2002年，中国运动品牌李宁，从意大利买回Kappa商标运营权，只用了5年，其经营公司“中国动向”就上市了。
但最近几年，Kappa的存在感越来越低，除了少部分潮牌玩家，Kappa甚至成了被年轻人嫌low的品牌。
2022春节前，Kappa的母公司中国动向发布公告，将“Kappa Kids”商标的独家使用权转让给了泉州平步鞋业，使用期限是10年。
Kappa Kids门店
一片唏嘘的背后，Kappa早已艰难求生。
只能卖商标求生的Kappa，到底错在了哪？
刚进入中国时，Kappa是亏损的。
因为当时国内消费者还不太懂运动鞋服，Kappa却是个意大利血统的专业运动品牌。
Kappa 设计的首款尤文图斯球衣
一没钱，二没明星站台，就连买下Kappa商标经营权的李宁，都把它当成了下岗员工再就业项目，交给了旗下子公司“中国动向”（当时名为“北京动向”）。
但就在这一群“下岗员工”里，有一个后来被称为“中国体育时尚教父”的人，用近乎于赌的方式，把kappa给盘活了。
这个人就是陈义红，李宁当年最有实力的CEO。他曾经的下属秦大中对他的评价是：“一个不穿铠甲的硬汉。”
这个“硬汉”，对Kappa做了两件大事。
1、烧钱做设计，衣服只给身材好的人穿
为了让Kappa快速夺取市场，陈义红经常带核心团队到酒吧、KTV去开头脑风暴会，为的就是更了解年轻人的生活方式，从而找到他们喜欢的设计。
经过研究，Kappa将设计理念定在“运动 时尚”，运动服装做得更小更合身。
这样的设计是颠覆性的，国内经销商大多不愿买账。
为此，陈义红提出一套方案：经销商先拿货试销，不仅不用付预付款，如果店员业绩出色，中国动向还会给予额外奖励。
抹掉经销商的风险，也给足正向激励，经销商没有后顾之忧，但陈义红也把库存和现金流风险都揽在了自己身上。
对此中国动向的很多人都极力反对，秦大中经常与陈义红争得面红耳赤。
但陈义红不仅不听劝，还“变本加厉”。
2004年，他从韩国Kappa挖来了设计师洪宣杓，年薪30万美金，比当时所有高管的年薪加起来还要多。
很快Kappa的衣服凭借着独树一帜的风格快速席卷市场。
后来秦大中也认可了陈义红的策略：“我们把衣服做小不是要省成本，而是把衣服做给身材好的那些人去穿。我们要告诉消费者Kappa是美的合体。”
左一，秦大中；左二，陈义红
2、跟投资人对赌，干到市场第一
2006年，Kappa的母公司BASICNET集团急需现金，愿意出售Kappa在中国及澳门地区的品牌所有权及永久经营权，叫价1亿美元。
但陈义红只有2700万美元。
为此，他跟摩根士丹利的投资人签下对赌协议，承诺在3年内完成约定的业绩目标，以求引进大摩3800万美元战略投资。
这一对赌风险极大，陈义红要用中国动向的20%股权换摩根士丹利1%的股份。
对此，陈义红说：“必须有背水一战的勇气。”
经过1个月的拉锯，陈义红和摩根士丹利最后以3500万美元拿下了Kappa在中国和澳门的品牌所有权。
在2006年时，Kappa已实现盈利超过3.3亿元。2007年，中国动向登陆港交所，市值一度突破300亿港元。
2008年，陈义红在媒体见面会上，轻描淡写地说：“中国动向已经取得了三年前与摩根斯坦利对赌协议的完胜。”
Kappa做得好，最主要的原因在于渠道管理。
陈义红只给Kappa找了不到40个大经销商，通过他们管理1500家门店，成本极低，坪效却极高，比有3000家以上门店的对手更赚钱。
2008年报显示，Kappa的毛利率能高达58.5%，比李宁多近10%。它的净利润更是达到了14亿元，超过李宁和安踏，成为中国第一大运动品牌。
截止2010年，Kappa线下门店3751家，全年销售额达到42.6亿元。
短暂巅峰一过，Kappa立刻就萎靡了下来。
有人说，Kappa是被陈义红的继任者，法国经理人桑德琳·泽比布给玩坏了。
因为桑德琳搁置了所有渠道建设计划，没有做一家直营店、工厂。
但其实在她之前的陈义红，走的也是轻资产路线。
错就错在，陈义红离开后，桑德琳的粗放管理让kappa的渠道失控了。
桑德林继任后，Kappa先是得了当时全行业的通病：大批发商模式。
所谓“大批发商模式”，就是由经销商向品牌方申请提货，经销商要多少，品牌方就给多少，并根据前一次的供货量预备出下次供货的库存。
又快又省心，何乐而不为。
但2010年以后，全国运动品消费断崖式下降，所有的运动品牌都遇冷了，Kappa毫无抵抗力。
1、库存贬值，假货泛滥
市场低迷，经销商拿货越来越少了。
数据显示，2012年上半年，包括李宁、安踏、Kappa等在内的6家企业库存高达37.21亿元。
Kappa的库存周转天数达到了54天，库存金额也增长达到了58%，远高于行业水平，大量库存砸在库房里，成了贬值资产。
又因为Kappa是全国统一价，库存的旧货没有打折空间，越来越卖不动。
为此，经销商甚至在产品上动手脚，不仅店铺之间私下串货，有的甚至还卖起了假货，遭到了消费者的抵制。
2、盲目开店，流血补贴
曾经的高额的利润，让经销商在全国疯狂开店，如今成了Kappa的负担。
在鼎盛时期，Kappa经销商们的净利润高达12%到15%，秒杀所有同行。
Kappa的经销商队伍越来越大，甚至在坊间流传出一句顺口溜：“想赚钱，卖Kappa”。
为了争夺利润，经销商不顾后果地开店，最多时一条街上开出7家kappa门店。
店多了，客流就被稀释，每家店的利润被削薄，经销商就朝中国动向开口要钱。
为保渠道，Kappa不得已给经销商巨额补贴。
但补贴多少都是杯水车薪。到2011年底，Kappa关店632间，剩下3000间左右的门店连安踏门店数的一半都不到。
而此时的中国动向，盈利大减71%，而营收也下滑36%，跌出了第一梯队。
有行业专家分析道：“因为工厂不是你的，渠道也不是你的，无论是成本控制还是对市场的快速反应能力，以及产品研发到投产的速度，都是轻资产公司的弱项。”
为了挽回局面，陈义红重回中国动向，紧急调整经销商策略。与核心团队达成共识：建立自己的经销渠道。
最先与陈义红分道扬镳的是两家最大的经销商，宝胜国际和百丽国际，他们的离开直接导致800多家门店关门。
2017年年底，Kappa还提出了“三年改革”计划，对渠道、运营、营销等进行调整。
截至2021年9月30日，Kappa品牌的自营渠道销售额占比达到55.3%，Kappa的自营店铺数量达到618家，门店总数比2010年少了2581家。
图片来源：赢商网
而此时的对手品牌比如安踏，在国内的门店数已经过万家，Kappa早已经掉队了。
截至今年3月10日，中国动向的总市值为29.44亿港元，不到2010年巅峰期317亿港元市值的十分之一，蒸发了超280亿港元。
昙花一现的Kappa曾凭借“运动 时尚”的设计理念大杀四方，成为年轻人疯狂追捧的“梦中情牌”，一时风光无限。
然而崩坏之后，中国动向用10年时间也没有让kappa重回巅峰。
在知乎问题“为什么不买Kappa”下，很多网友回答：“Kappa不思进取，设计越来越low了。”
当年能将一种理念玩得登峰造极，Kappa的眼光和实力值得认可。
但说到底，Kappa是被当年的火爆给耽误了，不管是运动还是时尚，它都没有做好。
kappa也朝着专业体育用品的方向努力过。
2014年的新品发布会上，Kappa推出KOMBAT系列，主打“3D剪裁技术”，希望能够得到热爱运动的年轻人的青睐。
但专业人士却并不买账：“运动服应该在面料科技这类运动专业性上下功夫，而不是玩时尚休闲服装的剪裁技术”。
被这样评价，Kappa其实不冤。
打开Kappa天猫旗舰店，店内所有产品按照新品和款式排列在页面上，没有找到任何和体育运动相关的科技元素，连防晒衫都没有。
相比之下，安踏以科技元素作为主要卖点，女款服装主打防晒轻薄，男款是速干；李宁是分出了运动装备区域，有速干、防泼水、保暖等功能的运动装备，以及专业体育跑鞋。
Kappa想走时尚路线，完全摒弃运动属性。
2016年，Kappa签约韩国歌手权志龙，其后又推出BANDA系列新品，通过致敬经典的“串标”设计，回到年轻人的视野，被很多人看做不易撞衫的潮牌。
但这样的做法，依然是雷声大雨点小，对Kappa整体的盈利没有起到扭转性作用。
因为如今的时尚品牌，要赚钱不能只追求设计和联名，更要注重速度。
比如快时尚品牌ZARA，产品从研发到上市，只需要15天时间。
早已习惯了运动品牌的经营模式，Kappa很难跟得上时尚品牌的脚步。
比如在产品周转方面，体育用品市场采用的是“订货会”模式，经销商每年有2到4次机会向品牌订货，这些货会在一年甚至一年半以后才能上市。
滞后，是kappa做时尚的硬伤。
巅峰时期，陈义红曾说：“看不清市场，就学‘猪坚强’，活着就有希望。而且不仅仅是活着，还要知道你后面要干什么。”
如今看来，Kappa确实做了“猪坚强”。
但时代在变，10年的艰难求生，Kappa还在原地踏步。
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本篇作者 | 经旭
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