《星光不问赶路人：华为全球技术服务人的故事》
田涛 主编
生活·读书·新知三联书店出版
构筑全联接世界的万里长城（序）
华为全球技术服务部
雅鲁藏布江如一条金色的巨龙，从美丽的南迦巴瓦峰和加拉白垒峰之间咆哮而出。在它的下游，有一个地形如莲花般的小镇，它就是美丽的“圣地”——墨脱。
墨脱曾经是一座“ 高原孤岛”，没有公路，所有物资的进出都靠背夫背运，沿途需要穿过雪山、峭壁、布满蚂蟥的沼泽地，路途艰险，仅有的卫星电话也只能保证打进，不能打出。2004年6月，华为GTS（Global Technical Service，全球技术服务部）员工王文征和客户、合作方历尽艰辛进入那里，为墨脱建设了基站，为生活在那里的人们，建立起与外界沟通的信息桥梁。
十几年间，无数的王文征，他们就像一颗颗水滴，带着华为服务人的激情，聚成小河，汇成大江，像滔滔的雅鲁藏布江江水一样，流入大海，奔向世界，在全球筑起了600多万个通信基站，覆盖了30亿人口。是他们，用华为的通信设备，搭建起了世界通信的万里长城。
从“信息孤岛”到通信的万里长城，交付人的使命
2007年初的一天深夜，在巴基斯坦卡拉奇机场附近的核心网机房大楼建设工地，华为项目负责人呆呆地站在地基边上，他刚刚被客户一个电话紧急叫到了现场，旁边是惊慌的分包商老板。面对已经开挖了十几米深但却偏离了图纸设计30米的基坑，大家不知所措。按计划，天亮后这片地基就要开始浇筑水泥！现在，罐装水泥车已经上路了。客户正脸红脖子粗地吼道：“这么离谱的错误，我从未见过！”
这是当年华为拓展海外初期，面对复杂的Turnkey项目（交钥匙工程）时，经常会发生的问题。
早年做国内项目，我们只需要负责站点设备的安装调测。后来，到国外去做项目，客户不仅要我们负责通信设备调测，还要负责站点获取、电力引入、铁塔和机房以及空调等基础设施建设，这类项目叫Turnkey。而在当时，我们这群刚出校门没几年、只熟悉通信领域的毛头小伙子们，根本不知道砖块的规格、水泥的标号。在土建、站点集成这个领域，没有土建经验、没有站点集成专家，我们在几乎一无所知的前提下，就要开始干上亿美元的项目。
在巴基斯坦U项目上，为了赢回项目进度和客户的信任，项目经理秦华，带着周宇等四名交付员工，与采购专家一起，开着两辆车，连夜经过布满了军队哨卡、爆炸残留物的城市及村庄，赶到正在战乱中的克哈特，现场“解剖麻雀”。那一天，他们用了24个小时，连续跑了28个站点，冒着被恐怖分子盯上的风险，最终找到了影响项目进度的症结。后来，客户知道此事惊呆了，连说：“你们真是一帮亡命徒啊！”
为了紧急开启一个远程站点，网优工程师钟永强将失误加进发电机机油箱的柴油用嘴一口口吸出。“过后嘴唇麻木了一周，但站点开通时，高兴的村民围着我跳舞的情景，至今难忘。”钟永强回忆道。
靠着这样一股“不达目的不罢休”的冲劲，经过不断的反思、改进和总结，项目渐渐从无序状态转变为有序的计划集成，项目进度也逐渐满足了客户的需求。
像这样的项目还有很多，如埃及X项目、巴西V项目进展也不顺利，都曾被戏称为“项目经理的滑铁卢”。我们屡战屡败，屡败屡战，在实战中不断积累经验、快速成长。
2011年，华为中标公司到目前为止规模最大的集成项目——印度尼西亚M项目，执行时又遇到新的问题。印度尼西亚国土面积近200万平方公里，东西横跨7500公里，由1万多个岛屿组成，号称“千岛之国”。它多火山、多地震，是全世界网络规划和施工最复杂的地方。“Fail to Plan, Plan to fail.”（外国谚语：没办法做好计划，计划注定要失败。）这是项目初期客户高管在会议上抱怨最多的一句话。
“为满足合同中客户的需求，超过载重几倍的天线被设计到同一个铁塔上；同一个站点360度的平面上居然要打出100多个微波方向，几乎无法工作；铁塔上挂满设备，承重远超设计……项目进度停滞，一边是现场没有货可用，一边是上千个集装箱里的物料如山般堆在仓库中却发不出去……”当时的项目经理回忆道。
在双方高层会议上，客户集团高层说：“这个项目金额巨大，对我们至关重要，如果到6月份仍然达不到要求，我们将停止项目。”
在巨大的压力下，网络规划设计专家茆耀东带领技术骨干王富忠、Sitanggang、洪建华、朱畅等员工和客户团队一起封闭数十天，重新优化规划方案，骨干链路用光缆替换微波；针对印度尼西亚微波频率干扰问题，引进新的波段；逐条优化传输方案，原光缆替代方案也从最初预计的近5100公里降低至2200公里。
就这样，项目组边勘测、边规划，边设计、边发货，在IT、供应链和解决方案等部门的支持下，规划和集成供应有序进行，最终柳暗花明。华为网络穿越了沼泽和原始森林，跨过了海岛、火山和地震带，成功保证M项目的最终目标达成。随着网络建设的推进，客户也一跃成为印度尼西亚数据用户发展最快的运营商。
华为服务人靠着这种强烈的使命感和不服输的劲头，边打仗边建设，一步一步构筑了包括项目管理、技术管理、流程管理、资源管理和集成供应等在内的系统性专业能力，将硝烟弥漫的战场变成平稳有序的建设基地，把交付团队从游击队打造成正规军。
现在，我们每年能够交付1万多个项目，安装100多万个基站，铺设4万公里光缆，相当于绕地球一圈。我们拥有业界最强的交付能力和项目管理水平，让华为成为客户信赖的合作伙伴。现在华为的基站遍布全球的五大洋七大洲，我们为世界筑起一道通信的万里长城。
基站安装
永不中断的电波——“守夜人”的责任
在去往 Concepcion（康塞普西翁）的路上，沿途的地面上都是半尺长的大裂缝和坑坑洼洼的大坑。康塞普西翁是2010年2月27日智利8.8级大地震中受灾最严重的城市。N客户的微波中断了，孙大伟和Cesar Perez、Cesar Molina驾驶一辆车，逆着逃离灾区的人群和车流，正匆匆赶往这座城市，去协助客户恢复通信。在震区的100个小时中，他们经历了多次余震，最终成功地帮助客户恢复了通信。
孙大伟憨笑着回忆道：“最惨的是没水洗漱，几天下来，感觉浑身难受。后来发现宾馆的泳池中还有些积水，于是我们就用垃圾桶取了一些，用来擦脸，擦完后那感觉叫个爽啊。还有一次余震，我们正在调测，集装箱机房晃得就像是在坐海盗船，我紧紧地抱着配线架，惊得心都快要跳出来了。”
有人问：“去震区，你不害怕吗？”
他认真答道：“说不害怕是假的，但是没有办法。恢复通信是我们的责任，早打通一个电话，就可能挽救一条生命。再说即使我不去，其他人也会去，何况我们离那里最近。”
孙大伟只是华为维护人的一分子。哪里有灾难，哪里就有华为维护人的身影。汶川地震、尼泊尔地震、智利地震、日本海啸、墨西哥飓风……为了能及时打通生命救护通道，华为维护的兄弟们战胜恐惧，履行使命，奔赴通信设备受灾最严重的地方，争分夺秒，抢通基站等通信设施，第一时间恢复通信网络。他们是维护人的先锋，他们为灾后的救助工作做出了巨大贡献，被客户高度认可。
与此同时，还有更多的华为维护人默默无闻，周而复始地工作在客户的网络上。他们，每十秒帮助客户解决一个问题；他们，每天深夜工作在数百个升级、改造和网络割接现场，表面上波澜不惊，实际上暗流涌动，惊心动魄；他们，每周为大大小小的体育赛事、商业峰会、重大节日的通信保障而精心准备、日夜值守，是客户眼中的“网络大侠”——俄罗斯的Samusenko，中东的Muhammad，欧洲的Krasimir，拉美的李伦臣，非洲的Bouadma，亚太的刘龙海，中国的唐运虞，就是高手。比如唐运虞，客户甚至声称：“只要是唐运虞写的方案我们都免检查！”再比如沙特阿拉伯的朝觐保障，16战16捷，只要有服务Fellow王楠斌在，客户的信心就满满的。客户称赞道：“Excellent performance, especially the tiger team!”（表现非常卓越， 特别是老虎团队！）
今天，华为一线有几千名维护工程师和二线支持体系（两大全球技术支持中心、十个区域技术支持中心）以及研发三线，为全球运营商客户提供7*24小时不间断客户支持服务，保障了170多个国家和地区、1500张网络、数千万个站点的稳定运行，为全球三分之一人口提供通信服务。每一个电话、每一条信息背后，可能都有华为维护人员的支持和付出。他们坚守着对客户的承诺，为客户通信网络的时刻畅通默默奋斗着。
维护人的工作既平凡又伟大。2016年巴西里约热内卢奥运会，华为保障项目组以“零事故、零中断、零投诉”成功完成了奥运会和残奥会的各项赛事与开、闭幕式的通信保障，赢得了客户的高度赞扬。有人说：“维护的兄弟们太朴实了，经常通宵攻关，24小时待命。他们都不会说什么漂亮话，默默守护着奥运网络，他们也是奥运赛场背后的英雄！”
首届“全球优秀网络维护卫士奖”获奖者柳强回忆道：“当我站上领奖台接过奖杯时，不由得想到了《权力的游戏》中‘守夜人’的誓词，我们维护的兄弟们，就是华为的‘守夜人’！”
只要有“守夜人”在，通信的电波将永不中断。
华为工程师和中国移动珠峰保障技术组专家们一起在大本营保障基站开通
以项目为中心运作，施工队长向项目CEO转身
天下大事，必作于细。只有在更小颗粒度的项目经营层面上，项目经理才能知道哪些钱该花、哪些钱不该花，才能把“好钢用在刀刃上”，用最合理的成本帮助客户解决问题。
作为老牌运营商，丹麦T客户的网络老化，成本居高不下，用户体验也不好，在激烈的市场竞争中江河日下。为重振雄风，T客户要华为做全网无线搬迁、优化和管理服务。谈判结束后，T客户CEO说：“这是我几十年职业生涯中最大的一次冒险。”
为了向客户兑现承诺，项目经理周瑞生带领交付团队，用了九个月的时间，一个一个站点进行规划，或搬迁，或扩容，或优化，进站高效运作……最终把T客户的网络质量做到了第三方测试排名第一、数据流量增长三倍、ARPU（Average Revenue Per User，每用户平均收入）值增长10%，把T客户的网络从“丑小鸭”变为“白天鹅”。根据合同中的奖励计划，客户特意给华为发了上千万克朗的奖金。
2012年，GTS启动以项目为基本经营单元的管理体系建设，不断强化项目经理的经营责任，完善项目八个核心岗位的训战和协同，同时也把项目奖和人员考核评价权给到了一线项目组，快速提拔“上过战场、开过枪”有成功经验的人做主官。2014年，东北欧地区部的28岁的张大伟成为最年轻的五级项目经理。
在赖朝森、段连杰等中方和一大批本地优秀项目经理，如中东Muhammad Saeed Khan 、拉美的Rene、南非的Michael、西欧的Hubert、北非的Hazem、中亚的Emre等人的共同努力下，项目年度贡献毛利率较预算改进了双位数的百分点，项目经理正加速从施工队长向项目CEO转身。
珠峰峰顶5G画面
核心能力，在战火纷飞中成长
每年上万个项目、数百万个站点的交付，业务场景越来越复杂，规模也越来越大，如何把能力构筑在平台工具上，改变手拉肩扛状态，成为全体交付人的梦想。
为了实现这个梦想，2014年，GTS启动了ISDP（Integrated Service Delivery Platform，集成服务交付平台）变革项目，在流程与IT管理部鼎力支持下，将一线成功实践经验固化到平台上，项目经理徐云松在全球发布会上动情地说：“因为梦想所以坚持，因为坚持成就梦想，ISDP倾注着几代交付人的心血与梦想！”
ISDP项目总体组孙虎、余君伟、秦俊骅、潘载钊、蒋艳华、蒋浪等深入全球各个交付项目，现场开发，验证测试：泰国率先试用，加速了产品成熟；土耳其提出远程验收优化建议，与项目组一起解决多个功能和易用性问题；缅甸在项目交付中深度应用ISDP，一线作业可视可管，客户远程验收审批一次通过率达93%以上。
今天，ISDP已经应用在全球6千多个项目上，注册用户42万，月活用户近9万人，正在逐步改变我们的交付方式和行为。但作为一个交付作业平台，我们很清醒，ISDP仍需在使用中不断优化、不断完善，但我们坚信数字化交付是一条正确的道路。
兵马未动，粮草先行。项目人员调度历来是一个老大难问题。原交付管理副总裁李刚回忆道：“当年北非的一个大项目，为了保障交付，突然向机关要200人，几乎把机关的资源掏空，只好将机关的PMO（Project Management Office，项目管理办公室）都搬到北非。” 类似的故事，十多年前几乎天天都在上演。机关各个部门能做的就是拆东墙补西墙，天天为协调人员搞得手忙脚乱，焦头烂额。服务专家也苦，王楠斌回忆道：“一年365天，我有300多天在出差支持，有时甚至7个项目同时找我去支持。”
为了实现“在正确的时间把正确的技能运用到正确的地方”，从2013年开始，GTS开始着手建立服务人才供应链，上线了资源管理系统，3万员工的经验、技能、特长及忙闲状况在资源库中可视可查。谁会说西班牙语，谁会说日语，谁的技能合适做什么、什么时候有空，项目组可以到资源库中找符合自己需求的人才，根据项目情况做三到六个月的人力供应计划，实现人员快速精准供应。
2015年，墨西哥A项目启动，客户CSO非常担心人力问题，他在一封邮件中提到：“需要非常强大的华为团队快速来到墨西哥，方能达成双方的目标。”收到邮件后，项目经理李隆兴在全球范围吹响了资源集结号。短短两个月时间，他就从中国、美国、印度和马来西亚等国，集结懂西班牙语的人员、懂北美标准的专家以及各类网络专家455人，成功保障了A项目的交付。在华为自有交付资源上线iResource的同时，租赁与分包资源也在iResource资源管理系统中加速上线。泰国代表处实践成功的分包资源积分制，也在全球各地推广。
犹如现代战争从“冷兵器时代的人海战术”进入“信息化时代的精准打击”一样，我们已经看到GTS在数字化交付平台上所具有的工具上的优势，这就犹如从“小米加步枪”走向“飞机和大炮”。ISDP、SmartQC（Smart Quality Control，现场作业质量管理工具）、SmartCare（网规网优平台）、ISUP（ICT服务统一平台）、Autin（运维使能平台）等平台工具，已为工程交付、维护、项目经营带来了显著的效果，并在交付模式上进行尝试，建设了四个全球远程交付中心，把能力累积到工具和平台上。虽然近几年全球业务量高速增长、项目复杂度成倍增加，华为交付团队通过“本地现场交付团队 远程交付中心”的协同交付模式，实现了工程交付和网络维护的平稳协作。
华为服务这几年有了很大的改进，但在数字化、移动化和智能化等方面仍然还有很长的路要走， GTS将不断在交付中总结经验，持续优化数字化交付平台和工具，为华为“长城守护者”提供最有力的武器，打赢班长的战争。
（本文摘选自《星光不问赶路人》一书序言，有删节）
编辑：周怡倩
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