如何做好超市的经营管理(从一个端架看一个超市的经营和管理)(1)

实际工作中,关于“端架”工作的内容有:

第一阶段:

1、陈列什么商品?

2、陈列哪几个单品?陈列多少?

3、先陈列哪个单品?然后依次是哪些单品?如何陈列?

第二阶段:

在销售现场,看并问分管同事:销售如何?哪个单品销售好?哪个单品销售差?平均一天能卖几个?

2、查电脑,并用笔记录:具体销售额多少?销售数量多少?哪些单品销售差。

第三阶段:

在销售现场:看并问分管同事:那些单品销售差是什么原因?是不到销售时候?还是不好拿取?顾客有什么反应?

改善性调整至更好。

如此,工作周而复始,向前推进。

立足顾客需要,建立销售假设,现场实施,结果验证,改善差绩,实现业绩。

卖场同事们在这一次次实践过程中积累起销售能力和技术技巧。

如何做好超市的经营管理(从一个端架看一个超市的经营和管理)(2)

回头再看,实际中的关于“端架”工作的几种情况:

1、以收取端架费为出发点,同时要求供货商提供特价、上促销员,签订端架陈列协议时再加上销售保底。够全面的了,超市几乎万无一失。但这个算是好事吗? 此刻看起来超市胜了,供货商从了,顾客买账吗?长期会有什么效果?

2、过季商品处理或库存清仓处理。是顾客需要的吗?顾客会买账吗?

3、要求陈列高毛利商品。是高毛利率商品、还是高毛利额商品?高毛利率是算出来的,高毛利额是实现销售量才能有的。

4、在现场、离商品和顾客最近的卖场同事们明明知道现端架上哪个单品销售差,也知道哪个单品是应季商品,且认定上端架能卖好,但就是动不了,销售差东西因协议撤不了端架,认定销售会好的东西也不上了端架,陷入“有劲使不上”的焦灼中,一次使不上劲,第二次再试还不行,第三次再试还是不行……心灰意冷,不再尝试,等待上头安排和命令;

5、有的公司担心:哪个供货商和卖场主管说几句好话、给点好处,主管就陈列上他家的商品了;所以端架陈列单品的权限归某个部门、审批权限归某个人;

(这里需要反思:1、有谁更了解商品?更了解顾客?是办公室的人、还是卖场的人?2、在哪里更了解顾客、更了解商品?是卖场、还是办公室? 3、把权限归某个部门后,就会解除所担心弊病了吗?审批权限归某个人以后,猫腻就能杜绝吗?恰恰相反,是把弊病隐藏了、是把权利个人化、集中化了,当然更没有起到透明化的效果)

这就是大企业病的一种表现形式,等市调结果、等审批,效率降低,成本升高。耽误了3天销售。(这是典型的为了防止1%的坏人,而扼杀99%的好人的工作激情的做法。)

6、有的公司做法:根据以往销售数据,提前为卖场设定好“什么时间陈列什么单品陈列几个面几层共陈列多少个”,然后要求大家不折不扣去执行。

这里也需要我们反思:去年大卖的单品现在就一定好卖吗?上月此时好卖的单品现在就一定好卖吗?如果不好卖,责任在于计划本身还是员工不动脑?往往是销售好是因为计划准确,销售差是因为员工不动脑,执行死板。

其实,检验这种说法的方法很简单且明显:如果每个单品都一直卖好的话,岂不是没有过时的产品、不会有倒闭的企业?怎么又会有“生命周期”这个专用术语?

再者,是先有卖场销售商品过程?还是现有销售数据?~销售数据知道卖了多少(知其然)、现场和过程才能告诉你为什么卖了这么多(知其所以然)?这是大企业病的另一种形式,玩的是自以为是、自我陶醉、欣赏自己、长此以往,公司上下将只有一个想法,价值观是“听话”。于此对应的现象是:功劳是领导的、责任是大家的。

于此相反的是,应该探究顾客有哪些新需求、需要哪些新东西?我们能及时引进来、陈列出来、让顾客接触到。这需要团队共同发力,共用智慧。

韩非子说过:下君尽己之能,中君尽人之劳,上君尽人之智。

基于顾客需求,重视教育和培训,适当授权员工,团队会有很大动力的力量让销售更好。

如何做好超市的经营管理(从一个端架看一个超市的经营和管理)(3)

关于“端架”的工作,应该怎么办?

1、“顾客现在或近期是否需要”是我们选择单品的首要选择;第二步是通过数据验证去我们的假设是否正确有效;第三步是持续改善;

2、从哪里选单品?从即将看到的排面选起,等于告诉顾客进入了那个区域,从而引导顾客潜意识开始进入哪类商品的选择,如袜子、内裤、毛巾……碗盘、筷匙叉、盒罐垫……盆桶架……

3、选择单品:既要考虑到单品本身属性、还要从品类的角度考虑;二者相符销售才好;(生活定量消费必需品不必考虑端架、如酱油、醋、食盐、油,不会因为陈列堆头端架就销售大增)

4、陈列几个单品?依据单品陈列出来是否清晰而定,商品清晰是必须的;

5、陈列量要该商品的消费量而确定;有的商品陈列再多也不会有太大销售总量的提高(如排插与电池相比、酱油与辣酱相比)

6、所有陈列的单品要能让顾客看得见、够得着、很容易拿取(不用担心掉下来、弄乱、不好挑选)。

7、想要顾客每周感觉到卖场有变化,需考量工作量,否则执行会中途而废。从端架、堆头入手更换商品、陈列、打造场景更切合实际。

如何做好超市的经营管理(从一个端架看一个超市的经营和管理)(4)

头脑风暴:

1、以顾客的需求为出发点设置端架选什么单品;

2、收取端架费也许比销售利润来的大,但常有不对路的单品在架,日积月累会影响顾客对超市的感觉,还会影响员工是主动积极性,最终会影响整个超市的销售额;

3、用心考虑一下:超市和供货商是真正的目标统一的合作还是博弈?超市往往是战场的赢家,却最终输了市场;

4、与其让员工照着设定好的套路展开动作,还是不如教育给大家道理,培训给大家思路,让大家发挥,更能新创出更多可能性,能取的更大的业绩?需要你做得转变的是把成绩归功于大家,这并不容易,根本在于是否有胸怀。

5、管理好坏,一是从外部去看,顾客多吗?销售高吗?二是从团队去看,大家工作是否开心、高效、有效?三是从卖场去看,灵活生动吗?有精气神吗?这不好说清楚,但的确能感受到。

6、其实超市应该有两个目标:达成销售业绩是一个;建设一支团队是赢一个,而往往把团队看作是达成业绩的手段。

信任了团队,简单了想法,效果反而更好,而且大家工作都很轻松。

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