实际工作中，关于“端架”工作的内容有：
第一阶段：
1、陈列什么商品？
2、陈列哪几个单品？陈列多少？
3、先陈列哪个单品？然后依次是哪些单品？如何陈列？
第二阶段：
在销售现场，看并问分管同事：销售如何？哪个单品销售好？哪个单品销售差？平均一天能卖几个？
2、查电脑，并用笔记录：具体销售额多少？销售数量多少？哪些单品销售差。
第三阶段：
在销售现场：看并问分管同事：那些单品销售差是什么原因？是不到销售时候？还是不好拿取？顾客有什么反应？
改善性调整至更好。
如此，工作周而复始，向前推进。
立足顾客需要，建立销售假设，现场实施，结果验证，改善差绩，实现业绩。
卖场同事们在这一次次实践过程中积累起销售能力和技术技巧。
回头再看，实际中的关于“端架”工作的几种情况：
1、以收取端架费为出发点，同时要求供货商提供特价、上促销员，签订端架陈列协议时再加上销售保底。够全面的了，超市几乎万无一失。但这个算是好事吗？ 此刻看起来超市胜了，供货商从了，顾客买账吗？长期会有什么效果？
2、过季商品处理或库存清仓处理。是顾客需要的吗？顾客会买账吗？
3、要求陈列高毛利商品。是高毛利率商品、还是高毛利额商品？高毛利率是算出来的，高毛利额是实现销售量才能有的。
4、在现场、离商品和顾客最近的卖场同事们明明知道现端架上哪个单品销售差，也知道哪个单品是应季商品，且认定上端架能卖好，但就是动不了，销售差东西因协议撤不了端架，认定销售会好的东西也不上了端架，陷入“有劲使不上”的焦灼中，一次使不上劲，第二次再试还不行，第三次再试还是不行……心灰意冷，不再尝试，等待上头安排和命令；
5、有的公司担心：哪个供货商和卖场主管说几句好话、给点好处，主管就陈列上他家的商品了；所以端架陈列单品的权限归某个部门、审批权限归某个人；
（这里需要反思：1、有谁更了解商品？更了解顾客？是办公室的人、还是卖场的人？2、在哪里更了解顾客、更了解商品？是卖场、还是办公室？ 3、把权限归某个部门后，就会解除所担心弊病了吗？审批权限归某个人以后，猫腻就能杜绝吗？恰恰相反，是把弊病隐藏了、是把权利个人化、集中化了，当然更没有起到透明化的效果）
这就是大企业病的一种表现形式，等市调结果、等审批，效率降低，成本升高。耽误了3天销售。（这是典型的为了防止1％的坏人，而扼杀99%的好人的工作激情的做法。）
6、有的公司做法：根据以往销售数据，提前为卖场设定好“什么时间陈列什么单品陈列几个面几层共陈列多少个”，然后要求大家不折不扣去执行。
这里也需要我们反思：去年大卖的单品现在就一定好卖吗？上月此时好卖的单品现在就一定好卖吗？如果不好卖，责任在于计划本身还是员工不动脑？往往是销售好是因为计划准确，销售差是因为员工不动脑，执行死板。
其实，检验这种说法的方法很简单且明显：如果每个单品都一直卖好的话，岂不是没有过时的产品、不会有倒闭的企业？怎么又会有“生命周期”这个专用术语？
再者，是先有卖场销售商品过程？还是现有销售数据？～销售数据知道卖了多少（知其然）、现场和过程才能告诉你为什么卖了这么多（知其所以然）？这是大企业病的另一种形式，玩的是自以为是、自我陶醉、欣赏自己、长此以往，公司上下将只有一个想法，价值观是“听话”。于此对应的现象是：功劳是领导的、责任是大家的。
于此相反的是，应该探究顾客有哪些新需求、需要哪些新东西？我们能及时引进来、陈列出来、让顾客接触到。这需要团队共同发力，共用智慧。
韩非子说过：下君尽己之能，中君尽人之劳，上君尽人之智。
基于顾客需求，重视教育和培训，适当授权员工，团队会有很大动力的力量让销售更好。
关于“端架”的工作，应该怎么办？
1、“顾客现在或近期是否需要”是我们选择单品的首要选择；第二步是通过数据验证去我们的假设是否正确有效；第三步是持续改善；
2、从哪里选单品？从即将看到的排面选起，等于告诉顾客进入了那个区域，从而引导顾客潜意识开始进入哪类商品的选择，如袜子、内裤、毛巾……碗盘、筷匙叉、盒罐垫……盆桶架……
3、选择单品：既要考虑到单品本身属性、还要从品类的角度考虑；二者相符销售才好；（生活定量消费必需品不必考虑端架、如酱油、醋、食盐、油，不会因为陈列堆头端架就销售大增）
4、陈列几个单品？依据单品陈列出来是否清晰而定，商品清晰是必须的；
5、陈列量要该商品的消费量而确定；有的商品陈列再多也不会有太大销售总量的提高（如排插与电池相比、酱油与辣酱相比）
6、所有陈列的单品要能让顾客看得见、够得着、很容易拿取（不用担心掉下来、弄乱、不好挑选）。
7、想要顾客每周感觉到卖场有变化，需考量工作量，否则执行会中途而废。从端架、堆头入手更换商品、陈列、打造场景更切合实际。
头脑风暴：
1、以顾客的需求为出发点设置端架选什么单品；
2、收取端架费也许比销售利润来的大，但常有不对路的单品在架，日积月累会影响顾客对超市的感觉，还会影响员工是主动积极性，最终会影响整个超市的销售额；
3、用心考虑一下：超市和供货商是真正的目标统一的合作还是博弈？超市往往是战场的赢家，却最终输了市场；
4、与其让员工照着设定好的套路展开动作，还是不如教育给大家道理，培训给大家思路，让大家发挥，更能新创出更多可能性，能取的更大的业绩？需要你做得转变的是把成绩归功于大家，这并不容易，根本在于是否有胸怀。
5、管理好坏，一是从外部去看，顾客多吗？销售高吗？二是从团队去看，大家工作是否开心、高效、有效？三是从卖场去看，灵活生动吗？有精气神吗？这不好说清楚，但的确能感受到。
6、其实超市应该有两个目标：达成销售业绩是一个；建设一支团队是赢一个，而往往把团队看作是达成业绩的手段。
信任了团队，简单了想法，效果反而更好，而且大家工作都很轻松。
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