在TCL波兰工厂里，工人正在分拣产品。图/受访者提供
TCL“出海”记
《中国新闻周刊》记者/霍思伊
发于2019.9.23总第917期《中国新闻周刊》
这是李东生第九次来到IFA(柏林国际电子消费品展览会)。
作为中国最具世界影响力的老牌家电企业TCL的创始人和董事长，李东生2019年的压力不小。
此前，TCL刚刚经过半年的“战时状态”。
2019年4月，TCL集团顶着巨大的争议重组，将传统主业电视、手机等智能终端业务打包卖给新成立的TCL控股，TCL集团上市公司则以华星为核心，专注半导体显示及材料。
李东生的战略意图很明显，他想撕掉TCL“传统家电”的标签，将其转型为一家“高科技企业”，在新一轮技术全球化中抢滩占地。
9月6日，IFA开幕首日，他在接受媒体采访时说，中国有可能在三到五年内成为全球半导体显示的领先国家。
毫无疑问，这是他的战略预判。从2009年至今，TCL在华星上已经投资了近2000亿元，并且还在不断加大投资。
对全球化企业而言，一个战略失误，就足以令其走向死亡。
15年前，TCL成功并购了“彩电之母”法国汤姆逊公司的彩电业务，成为当年全球最有名的商业事件之一。但短短一年后，李东生就发现，由于对未来技术趋势的战略判断失误，TCL付出的代价远超预期。为了走出危机，TCL付出了惨痛的代价。
如今，TCL的全球化路径日渐清晰。李东生对《中国新闻周刊》总结说：“从业务全球化到整个产业供应链的全球化，TCL的最终目标是品牌的全球化，而要实现这个目标，关键在于是否拥有自己的面板显示核心技术，因此要落子华星。”
这样的路径选择并不独特。事实上，每个“出海”的中国企业都在走一条全球化之路，虽然模式各不相同。
初战受阻
2004年4月，传奇的美国通用电气公司董事长杰克·韦尔奇来到中国。
在一次活动上，当着李东生的面，他先是幽默地自嘲：“李先生购买的彩电业务，是我14年前卖给汤姆逊公司的，让汤姆逊公司扭亏为盈。通用电气没有做到。”
话锋一转，他继续说：“今天李先生要帮助汤姆逊扭亏为盈，和三星、索尼进行竞争，李先生现在肩负起了一个具有全球意义的重大挑战。”
对此，李东生并无异议。2004年，TCL上演了两次“蛇吞象”的并购，先是成功收购法国汤姆逊公司的彩电业务，成立合资公司TTE，接着又和法国通讯巨头阿尔卡特“联姻”，成立手机合资公司T&A。
当时，李东生曾对外承诺，将在18个月内让TTE扭亏为盈。但他很快就发现，无法兑现这个承诺。
并购之前，汤姆逊北美市场亏损巨大。2003年亏损约9000万美元，2004年亏损1.2亿美元。阿尔卡特的手机业务也亏损严重，2003年亏损约7440万欧元。TCL团队判断，通过战略调整并利用中国的成本和效率优势，有很大机会扭亏为盈。
事实上，这种盲目自信，在最早一批全球化的中国企业身上，并不罕见。和TCL一样，早期选择“出海”的企业都是被动 主动的双重驱动，一方面是金融危机和欧美贸易壁垒对企业形成的外部压力，另一方面是想在全球市场分一杯羹的野心，而支撑这种野心的，则是企业在国内市场的辉煌战绩。
早期“出海”的企业，以中国的制造业巨头为多，比如华为、海尔、吉利、TCL、格兰仕等。在“出海”前，它们都是国内的“常胜将军”。
企业战略专家姜汝祥在评价TCL早期国际化时指出，当企业在顺风顺水中高歌猛进的时候，一切矛盾都会被掩盖和消化。甚至在战场拉到国门之外的时候，它仍然相信“中国经验”和“TCL打法”是放之四海而皆准的。
事后，李东生也承认，当时对并购的准备不够充分，过度自信。
2004年底T&A亏损2.82亿元，到2005年一季度，扩大到3.78亿元。2005年，TTE欧洲市场亏损8000万美元，进入2006年上半年，扩大到9600万美元。
亏损看起来不可避免，且没有减少的迹象。
生产线上的自动化机械臂。图/受访者提供
投资华星
中国企业“出海”进入下半场后，核心技术成为绕不开的关键词。
从经营管理创新到技术创新，这个转向更为艰难。事实上，当年TCL并购汤姆逊最大的失误，就在于对技术发展趋势的误判。
2004年，全球彩电业正在酝酿一场重大的技术转型：从模拟、显像管技术，向数字、平板技术快速转移。而汤姆逊是显像管技术的鼻祖和主要生产商，被并购前拥有模拟彩电技术80%的专利。
在并购时，LCD液晶显示技术还属小众。李东生判断，LCD液晶彩电短期内不会取代性能和技术都很完善的显像管彩电技术，最快也要5年后才能成为市场主流产品。这也是当时彩电业的主流判断。
但谁也没有料到，在极短的时间内，LCD液晶显示技术一跃成为主流，席卷市场。从2003年到2005年，LCD产品的市占率从3%攀升至35%。
这就好比，为了实现技术跃迁，TCL买了一个技术能力最强的公司，但仅仅一年后，这一技术就被市场淘汰了。
在《十年二十人》访谈节目中，李东生坦言，面对颠覆性的技术变化，企业必须要去适应。
“如果不是并购汤姆逊，有这么深的体验和教训，我们就不会在2009年，刚从国际化并购中缓过来，就下定决心，要掌握LCD显示的核心技术。”他说。
在李东生看来，进攻是最好的防守。
2009年11月15日，TCL决定自主启动 8.5代线液晶面板项目，TCL华星正式成立。
TCL在上一轮国际化并购中交出的“学费”发挥了作用。
与京东方、上广电等国内其他液晶面板投资企业不同，TCL每年近千万的液晶电视销量，为华星提供了足够的市场规模。作为上游面板的华星，生产完全可以自己消化。2018年，TCL的彩电出货量首次超过LG,达到全球第二，仅次于三星。
另外，通过并购在家电领域形成的全球产业架构，使TCL彩电能够率先在核心技术和上游产业链建设上实现突破。
尤其重要的是，此前通过国际化并购，TCL逐渐搭建起一支国际化团队。在由200人组成的华星第一梯队中，境外人员170人左右，国内只占30人。
掌握核心技术背后的商业逻辑是：没有全产业链的掌控能力，就不可能在国际市场与日韩企业一较高下。
总投资245亿元的华星项目上马后，在彩电领域，还没有第二家中国企业能像TCL一样，同时具备“面板—模组—整机品牌—国际化销售”体系的纵向整合能力。
李东生后来反复强调：“如果我没有这两次并购，一定不敢投资华星。”
在接受《中国新闻周刊》采访时，李东生表示，人工智能技术、高端显示技术、5G应用技术、智能制造和工业互联网将成为TCL未来四大技术战略主线。
熟悉李东生的人都知道他作风谨慎。他认为，华星的未来关键在于，TCL能否在短期内建立起自己的核心技术能力和经营管理能力，国外的企业不可能输出核心技术，花钱也买不到。
但真正认清这个道理，对“出海”的中国企业而言，并不容易。尤其在行业和外部环境的双重压力下，如何度过凛冬，成为一个考验。
《中国新闻周刊》2019年第35期
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来源：中国新闻周刊
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