二十年来，我们在Greenlight研究所对团队进行了一千多次诊断性评估。我们研究并指导的知名企业包括联合利华、日立、威瑞森（Verizon）和通用，还有一些快速成长的初创企业和独角兽公司。研究发现，71%的团队成员没有致力于通过提供专业能力、经营行为及业绩方面的反馈来彼此提升。同样比例的人认为团队不会合作性地参与解决整个企业最重要的业务问题，而74%的人不认为团队会对共同目标负责。81%的人表示团队在工作中没有充分发挥潜力。
在本文中，我提出了一个简单的诊断方法，可以评估团队激发或扼制卓越业绩的关键维度，还介绍了几种旨在让团队成员摆脱过时行为并促进持久、积极变化的做法。
必不可少的团队行为
在改变团队成员的互动和工作方式之前，你需要清楚地了解他们的现状。团队成员往往有心照不宣的默契，避免冲突，坚守各自的职责范畴，并避免当着老板的面提出批评。而且他们可能只愿意采纳上级的建议，没有认识到同级反馈的重要作用。这一切都需要改变。
以下几点既可以作为诊断工具，也可以作为转型的社会契约基础。首先要考虑每条陈述在多大程度上反映了你团队当前的行为。
→ 我们的团队不回避冲突。为了我们的使命，成员们公开质疑对方，直言不讳，即使觉得有风险或超出自己的专业领域也不避讳。
→ 我们的团队不各自为政。成员们相互依赖，合作创造有形的价值。
→ 我们致力于共同的使命，以此为指向标。为了达到目标，我们会根据情况反复调整和管理相互冲突的需求。
→ 我们的团队不受制于等级制度或控制因素。所有成员都会战略性地与对成功至关重要的外部利益相关者建立真实、深入的关系。
→ 成员会实现其目标和承诺。我们彼此负责，竭尽全力共同取得成功。
→ 我们是探寻者，了解自己需要发展的领域并对其持开放态度，而且积极主动地相互指导。
→ 成员保持参与，并承担起彼此鼓舞、庆祝成功和表达感激之情的责任。
→ 成员们彼此忠诚。我们以慷慨之心去领导，并建立关爱、信任和支持的关系。
→ 我们的团队在充分发挥潜力，追求突破性的创新和转型。
接下来，与团队讨论诊断结果。提出问题：“这是否我们能力所及的最佳表现？我们是否愿意和希望放弃效果不佳的工作方式，并彼此约定采用从以上几点得出的新方式？”要分成小组探讨哪些方法可能对团队业绩产生最大影响：这些就是首先要关注的。最后，让各小组重新集合起来，作为一个团队共同决定要优先考虑的方法。先选择几项，等到行为开始转变，再逐渐增加。
高回报的转型方法
团队已决心建立新的社会契约，现在就是把彼此认可的行为付诸实施的时候了。我们Ferrazzi Greenlight已经确定了一套高回报的做法，可以帮助你实现转型。采纳这些做法，最初需要克服困难、有意识地付出努力，但久而久之就会发挥作用、成为习惯。
合作解决问题。这是一个系统性的讨论过程，其中单独一个关键业务问题就足以成为一个60至90分钟会议的重点。一个团队可能会研究来年优先安排的议程项目，探究公司零售战略的创新，或考虑未来六个月内可能让业务脱轨的风险。不管是什么主题，成员们都应该从更广泛的团队中归集数据和见解。目的是进行稳健的对话，而不是达成共识。从一开始就要明确最终做决策的人。明确这一点可以避免由“采纳谁的观点”引发的不满。
团队在疫情期间转为远程办公，数字分组会议成为推进讨论的常用工具。我们发现，这种会议其实是合作解决问题的重要工具，效力大部分来自我们所说的三人力量。在会议一半的时间里，团队分成几个三人小组进行头脑风暴。然后大家再次聚在一起，各组汇报。人们在小组里更有勇气，对于批评和淘汰不具说服力的想法没有那么拘束。在指导团队合作解决问题的过程中，我们发现，小组讨论的这种勇气和坦率会保持到之后的全体讨论。分组讨论时形成的临时小组通常会在结伴的短时间内建立互信关系，淡化自己评论的成员会丢脸。有决策权的团队成员会立即提供反馈：明确表示“好的，我们就这样做”“不行，原因是……”或者“让我们进一步研究之后再回头来看这个问题”。反馈这一步十分关键：合作必须导向行动。
防弹。在Ferrazzi Greenlight研究和合作过的一些最成功的企业中，高管团队成员无论具体职位和职责，都始终将一部分关注焦点放在整体企业上。不过，这种行为是罕见的。我们更经常看到的是，高管们有强烈的领地倾向，把自己所在职能或部门的成功置于企业成功之上。
若能定期使用一种名叫“防弹”的做法，可以帮助高管团队或其他团队跨越藩篱进行合作，保持强烈的集体责任感，致力于整个企业的成功。具体如下：一个团队成员展示一个高优先级的项目，最理想的形式是用一个共享的三栏式文档，详细列出已经取得的成果、项目的难处以及下一阶段的工作计划。然后，这名成员要得到毫无保留的反馈和建设性的批评。这件事在虚拟环境下很容易实行：只要按下一个按钮，团队成员就可以分成几个三人小组，各自进入分组讨论室10到30分钟，时间视问题的复杂程度而定。三人小组对同事的项目发表评论，对可能涉及不可接受或不必要的高风险的因素提出质疑，集思广益设法减轻风险，并保持尊重、平等的态度（可以看作是一种更友好、更温和的红队测试）。各小组在一份共享文档中输入反馈，文档分为挑战、创新和帮助建议等栏目。这让负责该项目的人能获得明确的、证据充分的意见，包括各种观点以及具体的支持建议，也让项目在取得成果时已经过严格审查，并受益于团队的全部智慧。
坦诚中场、示警回放，以及安全词。坦率的重要性怎么强调都不过分。避免冲突可能具有破坏性，甚至是致命的，导致团队错失机会，面临不必要的风险。成员们可能认识到危险，但不愿提出来，或许是担心被人认为是在出卖同事。他们只在私下谈及自己的疑虑和批评。高层领导应该明确指出团队中没有私下讨论的空间，明确允许任何性质的反馈意见完全公开地发表。无论问题多么敏感，批评多么严重，成员必须感到可以随时公开表达自己的想法——但必须有建设性——并且对批评意见抱以求知的态度，认识到这是朝着更好的解决方案迈出的关键一步。
可是，资深成员心怀戒备、缺乏安全感的团队又该怎么办？根据我们的经验，大多数企业都很难让这些员工获得必要的心态。坦诚间歇可以提供帮助。在会议期间，可以宣布坦诚间歇，并问团队：“还有什么没说的？”将团队分成若干三人组（如果是线上会议，就安排成员进入分组讨论室）来探讨这个问题。让每个小组记录诚实的想法和批评意见。用共享文档传阅结果，然后再集合起来口头汇报。坦诚中场可以作为一种辅导机制：一段时间之后，团队成员就会开始自主分享反馈。
还可以使用“示警回放”法。就像足球教练扔下一面旗子请求重审判罚一样，任何团队成员——不仅仅是领导者——可以在任何时候暂停，要求团队回顾最近的一次互动，可以这样表示：“让我们对这一讨论进行一次示警回放。”如果貌似出现了违反社会契约的情况——比如私下交谈或挑衅式的交锋——也可以请求回放。无论是当面讨论或在线上分组讨论室，小组都可以讨论违规行为是何时以及如何发生的，并将自己见解报告给大团队。当初原本可以采取什么不同的做法，需要如何纠正违规行为并使团队重回正轨？
确立安全词是促进坦诚的另一种方式。用一个事先约定的词语（可以是任何词语，比如“叔叔”或者“房间里的尤达”）提示大家深呼吸，专注倾听使用安全词的人要说的话。（我喜欢问：“我是否可以享有一个尤达时刻？”因为我相信尤达式的智慧存在于每个团队中，但只有当每个人的意见得到公开分享时才会存在。）任何团队成员都可以在自己觉得讨论跑题或有特别重要的（或许是有争议的）内容要提供时使用安全词。有这个选项，就为成员提供了公开发言所需的心理安全，不必担心引发破坏性的冲突。
公开的360度评价。我们合作过的绩效最高的团队都有社交契约，他们允许成员在服务于增长的过程中，就绩效和能力透明地相互反馈。可是，在我们的数据集中，足有61%的团队成员表示，同事似乎没有探索成长的领域，也没有寻求任何发展机会，这可能是因为人们被繁重的工作负担压垮了，而且觉得时间不够用。这种想法造成了一个矛盾的困境：如果没有针对具体团队的指导和发展，这项工作的难度的确超过应有的程度，而且合作效果也不太好——所以工作负担变得更加沉重，让人们更加不堪重负，更无力追求发展和成长。
使问题更加复杂的是，许多人认为，到了高管层之后需要的发展会比职业生涯早期阶段少——事实上，在企业层级的阶梯上攀得越高，得到的反馈就越少。然而，高层领导者也需要指导，尤其是团队行为方面的指导。在当今动荡的商业环境中，每个级别的人都必须不断地改进和成长。
这就是公开的360度评价用途之所在。如果团队成员承担起相互指导的责任，而不是仅仅依靠领导者的意见，就更有可能出现突破性的表现。我们都很熟悉传统的360度评价：从各个方向征求反馈意见的业绩评估，通常以匿名和书面方式进行。在公开的360度评价中，每个成员都能在一个透明的、全团队范围的论坛上获得来自同事的口头反馈。
我们建议从领导者开始，让队友轮流提供两轮反馈。在第一轮中，为了消除戒备，成员应该赞美队友某方面的表现，比如列举对方身上自己欣赏的部分。到了第二轮，他们应该提供建设性、肯定性的批评。比如，一条改进的建议可以这样开始：“你的成功对我们的成功太重要，我建议......”维莱加斯表示，“这一活动可能把我们推出了自己的舒适区，但这才是真正发生变化的地方。团队产生了更具凝聚力的信任。”
基思·费拉齐（Keith Ferrazzi）| 文
基思·费拉齐是总部位于洛杉矶的全球团队咨询与指导公司Ferrazzi Greenlight的董事长和创始人，与人合著有《在新的工作世界中竞争：不同凡响的适应力如何让最优秀者脱颖而出》（Competing in the New World of Work: How Radical Adaptability Separates the Best from the Rest，哈佛商业评论出版社，2022年）。
永年 | 译 刘隽 | 校 李源 | 编辑
本文有删节，原文见《哈佛商业评论》中文版2022年9月刊。
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