最近，很多企业在制定新一年的战略规划。其中包括很重要的一项：预算。
我问了一些创业者和企业家，你们的预算准备怎么做？
他们告诉我，新的一年要控制成本，减少支出。比如差旅费用，节省5%。比如办公室费用，节省10%。比如和客户吃饭的应酬费用，节省20%。
嗯。这些都是不错的想法。
但是，这不叫预算。
预算，是预先把年底的情况算出来。不仅仅是支出。
预算的本质，还是关于未来的计划，是对自己业务的预测。
他们问我，那预算到底应该怎么做？
大公司的预算管理，太死。小公司的预算管理，太乱。
我说，也许你可以从财务中最基本的一个概念开始：利润表。
利润=收入-成本。
真正的预算，不仅要计划花多少钱，还要计划赚多少钱。
看起来很简单，但其实并不容易。
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预算自己的成本
预算成本，应该要透彻理解成本结构。
至少，要建立成本意识。
在公司中，一般会有哪些成本？
我给你分享一组简单的公式：
营业额-销售费用=毛利润。
毛利润-经营成本=税前净利润。
税前净利润-税收支出=税后净利润。
也就是说，至少会有三个比较重要的成本：
销售费用、经营成本、税收支出。
销售费用，包括前面提到的差旅费用，请客吃饭的应酬费用等等。这是我们最容易想到的，也是最容易计划的。
经营成本，包括办公室租金，水电费，维修费等等。这部分的成本，通常是比较固定的。
税收支出，很好理解，企业自己需要交税，也要给员工交税。
知道这些成本，有什么用？
你可以理解企业经营更底层的逻辑。因为这些成本，最终会体现在经营效率上。可以帮助我们做更好的成本计划。
我举一个例子。人员。人的成本。
假如一名员工一个月税前收入是10000元，你知道公司要付出多少成本吗？
如果是正常为员工交税，那么公司的支出大概是在14000元左右。
这就够了吗？
还有办公室租金。
你可以问问行政部或者人力资源部，办公室成本，下午茶的费用，水电维修的费用等等，平摊到每个员工身上大概是多少钱。
我猜，可能会占员工支出的30%-40%。
那么公司的支出，可能从14000 3000，变成17000元。
然后，还有其他成本呢？
比如法务部，财务部等等内部的服务。这些部门可能并不直接创造价值，但都是内部的有价资源。使用了他们的服务，也该付费。
用他们的成本，除以员工的总数，可能每个人分担的成本也是3000元。
那么，公司对每个员工的支出，就从17000 3000，变成20000元。
员工税前收入10000万。公司实际的成本可能是20000元。
所以，你现在知道，你真正为每个员工付出的成本，可能是他拿到手的2倍。甚至3倍。
现在，你可以问问自己，我花了这么多钱，创造了多少价值？
我的“人效”，足够高吗？
所以，我也经常建议每个公司在做预算的时候，一定要特别关注“人”的成本，“人”的预算。
怎么做？
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一个简单的办法，是严格控制人头数（Head Count）。
你的部门今年就10个人头，想要第11个，要特批申请。
为什么？
因为每个部门都有一种强烈的欲望：招人。
第一个原因，是解决问题的简单化思路。
很忙的时候，下意识反应是我要招人，而不是提高效率，改进方法，优化流程。
但是，“忙”是可以装出来的。可以一直开会，可以不断做PPT，可以不停Review，总有事做，而且还觉得自己忙得有价值。
第二个原因，是对权力的欲望。
我只能管10个人。隔壁部门，居然管50个人。那怎么行！
总想招更多的人，换更大的办公室，体现自己在公司的重要性，满足对权力的欲望。
这两个原因，会导致如果你没有人员预算的话，部门会像癌细胞一样疯狂扩张，吃掉所有资源。
所以，严格控制人头数。
真的要多招人，可以。多承诺一些指标。
每多招1个人，都多承诺100万的业绩。能做到吗？
这就是通过控制人头数，来保证人效。
这是成本意识。这是对成本的预算。
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预算自己的收入
预算收入，更加重要。
因为做预算的时候，大家常常只记住花多少钱，忘记应该赚多少钱。
就算预算收入，也只记住收入的目标，忘记实现目标的路径。
收入的预算，怎么做？
你可以从这些角度去思考：
业务结构的梳理；
团队目标的分配；
时间分布的调整；
客户分级的确定。
什么意思？
我一个一个说。
什么是业务结构的梳理？
就是你的收入，到底来自哪几块业务。每块业务的重要性如何。
换句话说，你真的懂你的生意吗？
我把对自己公司业务的思考分享给你。不一定对。也许对你有启发。
（我用波士顿矩阵，分析自己公司的业务）
印钞机一样的现金牛业务。爆发期的明星业务。加大投入验证模式的问题业务。需要放弃的瘦狗业务。
什么是团队目标的分配？
A业务的目标，预算收入1000万。
销售一组和二组，各领走500万。
这时，你可以把握进度和协调资源。
假如当Q3结束，一组表现一般，很可能无法完成500万的目标，只能完成400万，怎么办？
把一组的销售资源，给到二组。二组，给你最好的资源，也给你更多的奖金，冲到600万的业绩。
什么是时间分布的调整？
有些业务，有明显的季节性分布。
比如零售。端午中秋春节的生意就不错，送礼需求很多。淡季指标低一些，旺季指标高一些。
比如电商。第四季度一定是全年指标最高的时候。因为有双十一，双十二。销售指标可能占全年的30%，40%，甚至更多。
比如培训。第一季度一般是淡季，公司都在休假。第四季度一般是旺季，都在年底突击花钱。
每个业务，在每个季度，甚至每个月应该完成多少目标，也应该有预算。
什么又是客户分级的确定？
如果你仔细梳理自己的业务，你会发现，每个客户的重要性是不一样的。
很有可能80%的收入，只来自于20%的客户。剩下20%的收入，却来自于80%的大多数客户。
怎么办？
可以建立两个事业部。
大客户事业部，服务最重要的20%大客户。配备最优秀的大客户销售，最专业的服务人员。
中小企业事业部，服务剩下80%的小客户。用代理商的方式管理，招一个代理商，借助他的渠道，覆盖服务这些中小客户。
这就是通过收入的预算，来实现明年的计划。
有了预算收入，你心里才有底。知道哪个山头是必须拿下的，哪场战役是绝对不能输的，哪些地方是一定不能恋战的。
这些工作，是单调的，甚至枯燥的。但这些工作，非常重要。值得好好思考和梳理。
最后的话
所以，到底怎么制定新一年的预算？
不仅要预算支出，也要预算收入。
预算，实际上扮演了分配资源，指导业务的角色。
预算的本质，是为了一种“确定性”。然后在这种“确定性”中，不断调整实现目标的路径。
我也建议你，放假的时候，闭门三天，好好思考自己的预算。
想清楚了，就不会慌。也不会乱。
希望你能制定出最符合自身的预算体系，能用预算指导支持自己的业务和战略。
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