谈到人力资源管理，大家也许会先想到人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六大模块。
但今天我们不谈人力资源总监、人力资源经理要做什么，而是谈作为企业老板在人力资源上应该具备什么样的认知和思维？
首先，我们思考一个问题：人力资源这个部门核心职能是什么？
人才的选用育留、找到公司需要的人才、人员管理……
对此，我们可以将人力资源的核心职能总结为八个字：“有人可用、有神可守”。
对于有人可用，更直接的说就是良将如潮。
那有神可守，这个“神”指的是什么？它有两层意思，一是企业的文化价值——这是企业真正的核心；二是集高阶人才、关键人才。
当我们有人可用、有自己的核心价值观、有高阶人才可守，那对我们企业发展是起到了关键性作用。
我们经常看到人力资源很忙，但却没有做到这八个字，是为什么？
其归根结底是，我们老板“要”对了吗？如果老板要的不是这八个字，人力资源怎么会做到这八个字。例如，老板要的是地面干不干净，那我们人力资源就会在卫生管理上忙。
都说“老板是企业的天花板”，这不是指能力，而是指认知。
在人力资源管理上需拥有四个认知：
一、人才是第一资源；
二、企业是被人才撑大的；
三、企业的本质是学校；
四、企业是靠人才流水线推动产品流水线。
“有人可用、有神可守”，既是人力资源的核心职能，也是人力资源管理的两个目的。
01
“有人可用”的四个标准动作
对于“有人可用”，我们有四个标准动作：招聘、培训、使用和淘汰。要想保证我们企业良将如潮，这四个标准动作一定要会做，并做的有效。
第一个标准动作：招聘
有句话说得好，“如果车上的人不对，那这个车未来开向哪里已经无关重要了”。
因为人不对，我们永远达不到我们想要的目的，所以在人才选用上，老板一定要花精力，要有相应的套路来判定他适不适合我们企业。
人对了，培养起来就很容易，人不对，培养起来是非常难的。
我们通常在面试人的时候，都希望这个人能满足我们对能力、价值观和潜力的要求。
能力代表能做，价值观代表适合，潜力代表发挥空间。
那我们通过什么方式来判断面试的人满不满足这三个要求？
1.在面试能力时，我们要“会问”：
如果只是粗枝大叶的问，得到的答案也是真真假假的，所以我们要抠细节，往细节上问，并让面试者讲述自己在过程中的体感和心得，从中发觉他是否符合招聘岗位的能力要求。
2.在面试价值观时，我们要靠巧逼：
要想知道一个人的价值观跟你匹不匹配，你可以设计一些场景，这个场景是两难的，就是要逼面试者做2选1，因为他的选择就暴露了他对这件事情的看法，而看法就是这个人底层的价值观。
3.在面试潜力时，我们要出难题：
要测面试者是否有一定的潜力，就要给他出难题，出这个难题的目的并不是去看他的答案是对是错，而是看他有没有推理逻辑和思考方法。一个有发展潜力的人，他的逻辑思维肯定是到位的。
如果把这三个诉求按权重评分，则发展潜力可得4分，能力和价值观各得3分。
第二个标准动作：培训
培训能给你带来的最大的价值，就是让人才有更大的发挥空间和价值体现。让员工真的能贡献出自己最大的价值，是我们培训最核心的诉求。
今天我们做培训，要坚持两点：
第一点是补短板。
我们要想让人才发挥更大的价值，一定不是大水漫灌，而是补短板。
为什么我们企业里有那么多的培训课，我们的员工却不愿意上，就是因为你根本没有有效地补短板。
例如，销售需要补营销技巧上的短板，但你是打鸡血式的培训，实则是无意义的培训，结果仍不会变。
所以我们做补短板式培训，要提防形式主义，做到学完即用，用即见效。
第二点是统思想。
公司的思想往往聚焦在公司的价值观上，公司要统一思想就需要针对价值观进行培训，而这第一个老师就是企业老板，一个老板一旦不擅长讲价值观，员工认为你是没有梦想的老板，是唯利是图的老板。
第三个标准动作：用人
把知人善任可以分解为三个可操作方针：管理者无功便是过；要练就人才的皮糙肉厚；建立能上能下的用人环境。
管理岗位要防止因循守旧，要设定年限标准，没有突破就立即下马，让年轻人看到机会；
越是有能力的人，越需要随时敲打，提高人才的反脆弱力，防止助长人才的自以为是和过度敏感；
如果说用人是技术和艺术的结合，是领导者天赋加学习的成果，需要建立批评和自我批评的环境，老板带头引导大家开展“扒皮会”，建设正视不足、能上能下的用人环境，则是更为行之有效的措施。
第四个标准动作：淘汰
企业的发展就是人力接力的结果，老板要坚持严厉的爱。
小善即大恶：对不合适的人，既不用也不弃，是在浪费生命；
大恶亦大爱：对不合适的人才，直接出局，逼其另谋生路，说不定为其开启另一番人生成就。
有人可用的所有办法都是基于一点：企业要提供有竞争力的薪酬和福利，一旦脱离这个基础，那有人可用将无从做起。
02
“有神可守”的两种思想
有神可守的思想包括两种：一种是有文化精神被贯彻，另一种是有大神级人才可接力。
有文化精神是指企业的使命、愿景、价值观元素。老板需要切身力行这些文化元素，不能让企业现实成一台利润机器。
统一人才行动力的，不能只依赖物质金钱驱动，真正能激发人才的恰恰是精神追求层面。
老板在创业初期，是企业的“大神”，但随着企业的发展，需要引进各路技能“大神”的加盟。
老板应该用自身的格局感召“大神”、包容“大神”，让各路顶级人才齐聚企业平台，实现发展上的高位接力。
有神可守思想的根基，建立在老板个人认知的基础上。老板的格局，是企业的天花板；老板的包容，是人才的大舞台。
综上所述，总裁的人资管理要务就是以企业战略目标为北斗，要求为满足发展做到有人可用和有神可守，所有可行的方法和细节，最终汇结至科学的组织架构与岗位责权利匹配上。
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