作者 | Gary
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
去年9月，天猫养车推出联合运营中心，可以说进入了一个全新发展阶段。
9个月过去了，联合运营中心进展如何？期间是否存在调整？达到最初的预期了吗？相信整个行业都非常关注这些问题。
据天猫养车商务发展部（联合运营中心）总监徐向东介绍，目前天猫养车在全国建立了30多家联合运营中心，且三年100家联合运营中心的目标仍然不动摇。
就在不久前，武汉第一家联合运营中心——一清联合运营中心正式成立并开始运作。
值得注意的是，一清的投资人王向宏在去年4月才开设了第一家天猫养车门店，入局时间其实不算很早。
然而，截至今年6月底，一年多时间，王向宏已经开设了8家门店，据他介绍，这8家门店都已经实现盈利。
王向宏及一清联合运营中心的经历，可能在一定程度上印证了联合运营中心的两个初衷：帮助区域性的汽修连锁快速扩张，并且通过提升小总部管理层运营管理能力方式提高门店盈利性。
更进一步，从王向宏的经历出发，我们或许得以窥见联合运营中心当下的境况，以及未来的走向。
一、一年开8家天猫养车店，最快不到一个月盈亏平衡
在投资天猫养车之前，王向宏可以算作半个汽车后市场人。为什么说半个？因为他更多的从业经历在4S体系当中。
1998年参加工作的王向宏，很快就进入4S体系，大部分时间从事管理和运营相关工作。2016年，积累了17年的工作经验，王向宏出走4S体系，加入到湖北一家平行进口车集团，仍然是在新车领域，一做就是4年。
2020年疫情爆发，湖北首当其冲，平行进口车业务遭受打击，同年年底，王向宏决定寻找新的方向。
“在做平行进口车的时候，我们也开了几家售后美容连锁，所以对汽车后市场有一点了解，正好当时天猫养车在武汉启动招商。”
一边是机缘巧合，一边则是对天猫养车的认知。
“其实市场上还有其他养车连锁，选择天猫养车有几个原因，一是阿里品牌的背景；二是新康众的供应链能力，特别是从易损件到全配平台，发展和进步很快；三是总部对加盟商在运营管理上的支持，体现的不仅仅是互联网思维，更多的是新零售的理念。”
什么是新零售的理念？王向宏认为，关键在于线上线下的相互转换与融合，以选址为例，“流量平台更多看中周边的客户数量和汽车保有量，因素相对单一；天猫养车除了这些，在高德、支付宝等数据支持下，还会考虑门店露出状态和便利性等因素，是一个更科学的考虑，打破了圈层的束缚。”
2021年4月，王向宏的第一家门店正式开业，随后的一年时间又陆续开了7家门店，目前一共8家门店，最近的一家门店在6月初开业。
据了解，8家门店以社区店为主，大店在600-700平米，其他的在400-500平米，工位数10-14个。
不过，与一般的社区养车店不同，这几家门店涵盖的业务更加丰富，除了复杂的钣金喷漆不做，与汽车相关的业务都会开展，包括精品加装、深度维修等。这种差异性定位在很大程度上与其团队有关，“以前的从业经历，使得我的技师团队综合能力比较强。”
王向宏介绍，他们的第一家门店用了三个月实现盈亏平衡，最近的这家店，6月份就能实现盈亏平衡。“我们基本上掌握了天猫养车分阶段的运营方法，装修期做什么，开业免租期做什么，都是有方法的。”
以最近开业的这家门店为例，王向宏拆分成了几个阶段。
第一，选址初期，天猫养车总部可以通过后台数据、菜鸟驿站、高德地图等，告诉经营者周边有多少客户，这是潜在的客户入口。
第二，开业之前，通过引流卡设计，提前积累800-1000个客户，“我们最近的门店6月6日上线，21天时间，毛利总额接近10万元，所以当月盈亏平衡肯定没问题。”
第三，对SA、店长、技师进行两到三周的培训，保证开业后持引流卡进店的客户体验到标准化服务。
第四，开业后的两三个月时间，形成运营标准化，王向宏更多从思维方式和综合能力看待这个因素，“天猫养车不仅仅推送客户，还告诉你怎么推客户，例如口碑传播、广告效应、服务体验等，背后的逻辑是什么，帮助经营者形成运营理念，让门店变成持续盈利状态。”
认知和方法的综合作用，让王向宏的门店一边保持数量上的增长，一边保证盈利上的持续。
二、借力樊登读书会员，做好社群关系
值得注意的是，王向宏的8家门店大都是新店，而非老店转天猫养车。
在传统理念中，新店面临的最大难点在于流量，特别是现有门店流量处于断崖式下滑的背景下，新店的存活需要经受更大的考验。
不过，在王向宏看来，流量只是门店经营的一个因素，“很多人觉得加入天猫养车，应该给我很大流量，但不是这种逻辑，不存在靠单一的套路就能赚钱的情况。”
汽车服务世界前段时间报道的39.9元洗车引流事件，也常常看到这种情况：门店通过低价引流吸引了大批客户，但活动结束后客户就走了，最后算账还亏了好几万。
类似的观点，开思创始人江永兴之前也提到过：门店缺的不是流量，而是留量。
事实上，在留客层面，也就是客户运营层面，王向宏看重的是如何做好社群关系，邻里之间的密切度，这才是社区店的关键要素。
在建立社群关系的过程中，会员卡，以及会员卡的跨界协同起到了重要作用。
“天猫本身就是会员制，天猫养车则是推出了199元会员卡。这个会员不包括具体的项目，不是说给你多少次洗车或保养，而是一种权益，比如折扣权益，补胎等免费服务型项目，这个服务就是围绕社区店打造的。”
王向宏表示，在天猫养车会员的理念下，社区的温度可以通过一项项服务传递出来，这样的权益项目一共有7-8项，完全可以覆盖199元的费用。而他还要求旗下的门店，为天猫养车的大会员进行免费救援，如果一个客户在社区店方圆五公里内，出现了紧急性事件，只要他是会员，王向宏的门店全天24小时免费提供服务。
更进一步，由于身处阿里体系，天猫养车的会员可以实现异业合作，打通其他会员体系，这其中，樊登读书会员就是王向宏的门店特色之一。
“樊登读书有线上服务，也有线下门店，同时也是会员制，与我们的理念类似，所以我找到了樊登读书线下负责人，正好他也是我们天猫养车会员，随即一拍即合。”
王向宏介绍，他们有一家社区店的空间大小合适，因此打造了一个数字化阅读空间，樊登读书的会员可以在这里免费使用电视、视频等功能。
后面，即便樊登读书会员不是天猫养车会员，也可能享受一些与汽车相关的开放性服务，而天猫养车的会员，如果想加入樊登读书会员，也可能享受到一些优惠。
“这是一个互相转换的平台，我们还在打造入口，做权益设计，未来我们可能由天猫养车会员组织樊登读书相关活动，或者再链接到其他高端品牌。总得来说，只要你有场地，就可以延伸很多事情。”
在王向宏看来，只要初期积累一批基盘客户，借助会员的理念，把社区温暖做出来，后续在引流和留客上，可以形成一个正向循环。
“门店刚开业的时候，天猫给我们的线上流量占比不是特别高，但现在我们新客户占比达到40%，这种引流能力更有持续性。”
三、联合运营中心不仅仅让你多开店
对于王向宏而言，一年多开设8家门店，且经营状况良好，算是开了一个好头，但这并非终点。
“我们团队也有很多合伙人，从我们的角度来看，已经把现在的事情当作一个创业型的事业来做，而这样的目标和天猫养车是一致的。”
这也是为什么王向宏选择加入联合运营中心，目的之一就是把整个事业进一步做大。
事实上，刚刚加入天猫养车，王向宏就接触到了徐向东，了解到一些初衷和框架，他坦承，一开始对联合运营中心的理解有点偏差。
“大家对联合运营中心有一种理解，是不是要让你多开店，或者像是本地的总代理，刚开始我也是这种想法，其实不是这样的。”
王向宏表示，区域性的多店经营，不管是人事、财务还是运营管理上的要求，有点像一个小集团，随着规模做大，可能越来越重。联合运营中心就是教这些门店如何做轻，提高信息传递效率，同时把运营做得平稳。
据了解，联合运营中心包括一个总经理，一个人事和财务主管，一个产品和技术主管，一个市场和运营主管，通常是1 3的结构。每个人各司其职，一方面把控一个条线的大方向，另一方面又可以把职权释放给门店自身。
与此同时，在和天猫养车总部的沟通上，路径也变得更加顺畅，“总部会有专职团队对接你，包括人事、产品培训、市场营销等，整个效率提高很多。比如客户相关的问题，或者要做市场活动，基本上一两个小时就通过了。”
运营小二的角色也有变化。
总部会为联合运营中心派一个专职运营小二，主演扮演两个角色，一是总部政策的上通下达，二是做标准化的落地执行，“比如618我们在美团上做活动，项目上线后，运营小二会帮我们把这些项目在各个门店落地执行，做培训，做监督。”
更进一步，目前全国几十家联合运营中心之间，可以做横向交流和学习，也是某种意义上的信息互通。
如此一来，随着未来门店数量越来越多，一方面，把人事、市场、运营等职能集中在一个小团队当中，可以降低运营成本；另一方面，小总部的建立，又可以提高与天猫养车总部之间的协同效率。
这就是“大连锁下的小连锁，大总部下的小总部”的含义。
通过一年多的经营，王向宏深有感悟：“联合运营中心对招商肯定有帮助，但最为核心的是，对真正想把天猫养车做好的老板是一个负责任的态度。”
四、100家联合运营中心的目标不动摇
据徐向东介绍，目前天猫养车在全国建立了30多家联合运营中心，分布在主要的一线和准一线城市，而这个数据已经超出了预期。
徐向东对今年的发展打7分，主要原因在于联合运营中心终于走向了整体的规范化，“今年主要是为各个联合运营中心做三件事：一是股权架构统一，二是部门的人员架构统一，三是薪酬架构统一。”
为什么要注重以上三个统一？
徐向东进一步解释：“目前国内区域连锁都是一步步走出来的，所以至今可以说90%的连锁在股权架构、总部部门架构上都是碎片化，特别是核心主管的薪酬架构都是公司或老板意识性确定的，所以很多连锁发展到一定时期就碰到天花板。联合运营中心本身就是一个能力建设，如果前期基础工作没完善，后面肯定会有问题。”
在这些联合运营中心旗下，目前一家至少有7家天猫养车门店，30多家联合运营中心一共有近400多家门店，其中不少拥有20-30家门店，例如恒泰有25家，哈贝卡超过30家。
这也符合之前天猫养车李逸的观点：“不可能说天猫养车为了开一万家门店，需要9000个加盟商组成，这不靠谱。”这是一种更有效率的扩张方式。
徐向东透露，去年制定的三年100家联合运营中心的目标，到现在仍然不动摇，今年则是往50家的数量去发展。
然而，站在行业的角度，也有不一样的声音，更多集中在“联合运营中心如何帮助门店盈利”这个点上。
徐向东的看法是：“不是说联合运营中心成立，就帮门店提高利润，总体来说，它的成本减少了，利润空间就起来了。”
他举了两个例子，一是蜂行者之前总部团队有26个人，加入到联合运营中心之后，优化到12个人，把不必要的组织架构去掉。
二是恒泰原来有12个人巡店，后来天猫养车总部把门店数据交给恒泰，并对接到小总部，现在只要4个人来管这个事。
由此可以看到，联合运营中心的初衷，是通过优化运营，提高区域多店运营商的综合能力，帮助这些加盟商成长起来，而不是简单的导流或者强管控。
站在天猫养车的角度，随着联合运营中心的能力越来越强，其扩张的意愿提高，开设更多的门店，天猫养车的门店自然越来越多。徐向东说，扩张不是目的，而是一个自然而然的结果。
总得来说，联合运营中心按照天猫养车的品牌理念提供服务，使用天猫养车打造的门店管理 用户APP智慧系统，外加大会员经营思想。在运营小二的帮扶下，门店快速实现盈利，并且做标准化可复制。
王向宏及其一清联合运营中心就是典型代表，在一年多时间开了8家门店之后，今年他目标再开5家门店。
“其实联合运营中心更多的是人和模式上的复制，只要找到了相同理念的团队，以及合适的位置，开新店是很快的。”
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