销售经理的自我评价
Production(生产)
Management(管理)
Entrepreneur(企划)
Team building(团队建设)
由此可见，团队建设至关重要！！！
销售部门人力组织结构
- 组织即是4S店销售部门中“人”与“事”的适当配合
- 确保组织构成并营运，人才至为重要
- 无论方针或体制如何优良，若执行人的品质不良，必然无法获得期待的营运效果
4S店对各岗位有明确、清晰的工作描述。
各部门经理对各级岗位的职责与授权情况有明确的认知。
销售团队的建设
六大步
一、销售人员的招募
1、4S店管理层应随时维持顺畅的人际网，以便吸收新人才
2、每位销售经理都应拥有人才储备库以随时替换表现差劲的人员
3、每位销售经理都应持续不断地引进新的生力军
4、每位销售经理都应建立人力档案，保存所有面试过的合格的储备人员资料
5、无论何时当销售经理需要汰换表现差的人员时，都能找到新的销售人力
6、当销售经理需要采取“接手”步骤前，必须先尽可能地激励并指导表现欠佳的人员，以提升其销售技能
招聘技巧
优秀销售人员须具备的特质
另外，也有14项特性可供参考：
- 积极性、自我依赖性、领导性、共感性、活跃性、自主性（强）
- 协调性、责任感、持久性、思考性、感情安定性、顺从性（较强）
- 慎重性、规律性（稍弱）
二、销售人员的培训
为什么要重视培训？
- 销售成本的升高
- 市场竞争的激烈
- 销售人员的流失和补充
- 销售服务理念的灌输
- 训练计划是重要的激励诱因
- 商品和服务的复杂性
- 客户期望销售人员具有专业性
- 销售人员素质的提升
三、绩效考核
绩效考核的重点：
- 销售报表的设计
- 销售经理对报表的审阅
- 督促报表准时上交
- 监督的难度
- 找出表现差的销售人员
四、辅导
1、销售顾问类型：
- TOP人员
- 新进人员
- “皮”人员
案例
您如何评判各销售顾问？应该如何进行辅导和激励？
2、现场支持
即当销售人员在与客户洽谈，完成交易的过程中，遭遇困难、需要销售经理（主管）支持时，能在任何时间都找到销售经理（主管）
- 展厅现场走动式管理
- 适时参与现场销售工作
- 销售人员应主动引荐主管与顾客认识
销售经理的管理定位
销售团队的管理原则
- 慈不养兵，情不立事
- 距离是管理运作的空间
- 业绩为先，能力为基础
- 把握部门目标，抛弃个人好恶
慈不养兵，情不立事
在管理活动中，越是理性平和的管理行为，越能产生长远的工作绩效。如果销售经理感情用事，管理的结果往往会适得其反。对下属的评价要客观中肯，不能根据个人感情来评价下属员工。
距离是管理运作的空间
距离产生美，销售经理要与下属保持一定的距离。如果与下属过分亲热，关系太密切，很多管理运作手段和行为定位都很难做好。
业绩为先，能力为基础
这是指销售经理在评价下属时要以业绩为先，能力为基础。销售人员的业绩永远放在第一位，如果一名销售人员的业绩很糟糕，即使其他方面表现很突出，在考核时都不能被认可。
把握部门目标，抛弃个人好恶
每个人都会对他人产生好恶，这种心理很正常，但作为销售经理应该尽量克制自己的好恶心理，要从公司需求的角度来摆正自己的心理。对本部门业绩的完成有价值，或者对公司的长远发展有价值的人，永远是销售经理欢迎的人。
,
