本文作者 | 经韬纬略智库
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设计集团组织架构可以分九大步骤进行：对接战略规划，对接管控模式，确定组织框架，搭建职能结构，搭建总部平台，搭建层次结构，搭建部门结构，搭建职权结构，建立优化机制。
对接战略规划
首先，集团先有战略然后才有组织架构，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应。组织结构要有效对接集团战略规划，包括总体战略规划、产业战略规划、资本战略规划、营销与品牌战略规划等。集团组织结构设计就是要有效地支撑组织的战略实现和战略落地。
其次，集团组织结构设计要按照集团整体业务战略进行布局，有效地整合各种资源，进行区域布局、产业布局，确保集团核心业务战略落地。
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不同风格的战略思想对企业组织结构的影响
2006年，美国学者雷蒙德·E.迈尔斯和查尔斯·C.斯诺的著作《组织的战略结构和过程》由东方出版社出版。两位学者根据企业对竞争的认识和处理方式，将企业战略思想分为保守型战略思想、风险型战略思想和分析型战略思想三种风格。
不同的战略风格要求不同的组织结构。这三种战略思想与其相应的组织结构特征如表-1所示：
表-1 企业战略思想的三种风格及其组织结构特征
对接管控模式
集团总部对子公司管控的模式不同，集分权要求不同，会对组织架构的设计提出不同要求。集团一共有三种管控模式，在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功能表现出不同的特征:
表-2 不同管控模式下总部对下属业务单元的管理与控制功能
确定组织框架
集团整体组织架构主要有着四种基本的形式：第一种形式是职能式的一元结构，简称U型架构（Unitary Structure）；第二种形式是控股公司结构，简称H型架构（Holding Structure）；第三种形式是多事业部结构，简称M型架构（Multi-divisional Structure）；第四种形式是矩阵制架构（Ma-trix Structure）。
集团整体组织架构的四种基本形式本身并无高下优劣之分，关键在于能否与集团自身的业务发展相吻合，能否为集团战略提供组织保证，能否为集团管控提供组织安排。
集团整体组织架构不是一成不变的，而是处于一种动态变化的演进过程。从总的发展趋势看，集团整体组织架构正由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，逐步地向“四化型”组织靠拢——有机化、扁平化、宽带化和并行化。
表-3 集团整体组织架构的四种基本形式
搭建职能结构
集团是一个有机的整体，各部门也是相互联系并在不同环节和层次上发挥着不同作用，构成了具有内在联系的整体。集团的职能结构就是企业集团中各种有机联系而形成的职能体系。
搭建职能结构就是梳理职能架构，确定集团每一个层级各需要哪几个职能，然后确定各职能间的关系。职能架构的梳理方法如下:
1．识别职能结构的要素：识别企业管理系统的各种职能；
2．阐明职能之间的关系：分析集团各部门在组织架构中的作用、分工、隶属关系、合作关系，判断各部门的职能是否缺失、交叉、冗余、错位。阐明职能之间是如何配置和依照怎样的关系连接起来的；
3．分析各部门职能：结合企业价值链，逐个分析价值链上各环节、各部门的职能。
搭建总部平台
一、集团总部是资源共享中心
一般来讲，集团总部在集团内部打造以下资源共享:HR高级人才共享和建设、资金的集中使用、大宗物资集中采购、产品的集中销售、研发的集中共享、风险危机的集中防范、专业服务的集中共享。不同的管控模式下，集团总部平台需要发挥不同程度资源共享作用。
二、不同的管控模式下，集团总部平台发挥的作用也不同
1．财务管控型：集团平台主要作用就是投融资中心。
2．战略管控型：集团平台主要作用就是投融资中心、产业监控中心和宏观调控中心。
3．运营管控型：集团平台的主要作用就是投融资中心、产业监控中心、宏观调控中心、服务支持中心、价值创造中心和制度输出中心。
搭建层次结构
一、集团组织架构的层次性特征
与单体公司不同，集团组织架构带有明显的层次化特征，纵向上需要设置几个管理层级。随着组织层次的增加，集团对下属业务单元的控制力将会同步减弱。
二、组织架构层次和治理层次
集团组织架构层次和治理层次是相互影响的，在设计集团组织架构层次时，必须考虑集团的治理层次设计。集团管控的实践证明，集团组织架构与治理层次最佳控制在四层以内。
三、组织架构层次过长的弊端
组织架构层次设计过长，容易导致集团控制力缺失，集团总部对子公司、孙公司、曾孙公司根本没有有效的控制。尤其是国有企业集团，更容易因为组织架构层次太长而失控。
四、集团组织层次搭建
根据集团战略要求，对集团组织中各层面的功能进行原则性界定。
集团总部定位为战略投资决策中心、资本中心，未来从投资中心演变到“主业 投行 基金”管理中心；思考的问题主要包括：如何管控子集团及其下属公司、如何管理多元化、如何管理投资组合、如何形成一套可复制的管控模式等内容。
图-1 集团组织层次搭建图
二级事业部设为资产中心、运营协调中心、利润增值中心、业务管理中心，未来从利润中心演变到行业整合中心；思考的问题主要包括：如何完成产业整合者转型？如何建立运营管理功能？如何对下面的子公司进行管控？等等。
三级的公司成本中心、生产中心、质量中心等，未来从成本中心演变到有竞争力的产品或服务的提供者；思考的问题主要包括：项目或产品的运作者？如何完善和强化管理？如何打造核心竞争力？如何保持协同一致性？等等。
搭建部门结构
按照组织架构中的组织定位、总部平台和层次定位的内容，进行架构搭建和优化。
一、首先确定集团总部结构
一般来讲，集团总部组织架构设计中需要包含战略管理、资本运营、经营协调、资源管理与职能支持、风险防范与控制五大功能板块。
表-4 集团总部组织架构中的五大功能
二、子分公司组织架构建设建议
集团总部和子分公司的原有部门设置大致相同，便于各项职能对接，但两级组织各成系统，如何合理划分各项管理权限成为组织设计的重点。
搭建职权结构
职权结构是指集团各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。组织内的职权有三种：直线职权、参谋职权和职能职权。
一、职权分类
集团内的权力基本上可以分为“5 1”类，包括“决策、参谋、指挥、检察、执行”五类和一个“协调”。在五类权力中，“决策”属于一级权力，“参谋、指挥、检察”属于二级权力，“执行”属于三级权力，“协调”属于非权力。
1．决策权力（一级权力）
负责公司的重大事项的决定，如战略、发展、规划、投资、财务、人力资源规划等。
2．参谋权力（二级权力）
有为决策部门提供参谋的权力，只接受决策部门指挥，在同一层面没有指挥权力。负责公司的战略、发展、投资、财务、人力资源等规划和计划的制定。
3．指挥权力（二级权力）
只接受决策部门指挥，拥有对执行部门发布命令等的权力。负责对所属执行部门下达执行任务，监督执行情况，保证目标实现。
4．检察权力（二级权力）
按照决策部门的决策和国家的法律法规，对其他所有权力部门执行专业检察，没有决策权力和指挥权力，只接受决策部门的指挥。
5．执行权力（三级权力）
完成具体任务，只接受指挥部门指挥。负责完成指挥部门下达的执行任务，对于执行过程中的问题直接向指挥部门报告。
6．协调权力（不属于权力）
部门之间横向协调，只接受决策部门指挥。可与任何部门直接对话，但没有指挥权力。负责部门之间横向协调工作，但不参与纵向部门的协调工作，没有具体任务。
二、职权规范的目的
职权规范的目的：建立明晰的职权划分体系，规范管理活动，明确各层级的责任和权力，适度下放权力，提高公司运营效率。
三、职权规范的原则
根据稳健性、前瞻性、效率性和平衡性四个原则，对集团职权体系进行优化与调整。
四、职权规范和管控流程
职权规范和管控流程主要围绕集团管控模式、总部平台的功能定位和“5 1”类职权展开。
五、职权规范的输出结果
职权规范的输出结果是《企业集团母子公司权限划分表》。
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不同的集团管控模式下，集团五大职能的不同集权及分权方式
表-5 集团五大职能的不同集权及分权方式
集权与分权——实线与虚线
在集团管理中，要制定总团总部和下属业务单元的权力界限，做好集权和分权的平衡。如果集团总部的某职能部门A对下属业务单元职能部门A是直接管理，则用实线来表示，此时为集团高度集权；相反，如果集团总部的某职能部门A对下属业务单元是间接管理，则用虚线来表示。具体集权和分权见表-6：
表-6 集权管理与分权管理对比
持续优化机制
集团组织架构设计是结合集团战略，一般满足三到五年的集团战略发展的需求。但是，如果集团总体的战略规划和目标发生转变，集团就要主动调整优化集团组织架构。
组织架构优化目的：提升运行效率工作，以进一步建立起紧凑而富有弹性的组织架构，促进企业全价值链各环节无缝对接、高效运转，保障企业可持续性发展。
组织架构优化原则：结合企业发展战略，综合当前企业面临的内外部环境，对各功能模块的设置进行综合评估，认真查找影响生产经营效率的因素和环节，对运转不顺畅、劳动重复率高、投入产出低、边界管理空白的组织架构进行整合优化和流程再造，建立精干、高效的各级组织。
组织优化的步骤：单位试点先行，逐步推进。围绕织机构优化的目标和内容，采取由易而难、逐步推进的方式，有序开展组织架构优化、管理效率提升工作。注意提炼和总结组织架构优化过程中的经验和做法，总结后在集团内部推广。
案例分析
某集团管控模式和组织架构优化
一、现状分析
经过十五年的发展，C集团已经发成为以钢铁为主业，涉足物流、港口、矿山、煤炭、进出口贸易等多领域的大型现代化企业集团。过去，集团更多采用H型结构，采用运营型管控模式，全资控股每一个子公司。集团总部平台作用不明显，母子公司之间、子公司之间还没有很好形成1 1>2的整合协同效应。
二、组织架构和管控模式优化思路
1．成立优化小组
集团成立专题项目组，优化集团的组织架构，提高整体效能。
2．分析现状，找到集团管控模式、组织架构存在的主要问题：
（1）集团纵向是高集权的运营管控模式，随着下属业务规模的扩大，需要改变管控模式；
（2）集团总部平台搭建不完善，集团总部的协同作用没有发挥出来；
（3）纵向管控层次建设不完善；
（4）管控职权和流程体系不健全。
三、优化思路
为解决管控职权与流程缺失、执行效率和效果不佳的问题，项目组提出如下解决思路：
1．改H型控股模式为M型事业部制
对各个子公司的管理由运营管控型改为战略管控型。给子公司放权，使之成为运营中心和利润中心。
2．加强集团平台建设
在C集团，集团平台为战略投资、财务审计、核心人才管理与激励、核心业务决策和资源共享五大中心，并以此为依据设定总部对子公司的管理内容。
3．清理纵向管控层次
明确纵向管控边界，把运营权下放，把集团建设成为资本中心和决策中心，子公司改成资产中心、运营中心，再往下的机构是执行中心和成本中心。
4．健全职权和流程体系
重新梳理职权和流程清单。
四、职权和流程优化的主要特点
1．明确集团管控模式的变化，以此为指导重新定义组织架构，包括集团平台建设、管控层级划分；
2．明确集团总部与分子公司、高层与相关部门的职责界面；
3．以公司战略和管控模式为基础，梳理关键职权和核心管控流程；
4．明确管控的总体思路，明确核心管控流程的关键控制点；以此细化管控流程和制度，转变成可执行、可追溯的管控体系，并且建立流程和制度执行情况的考核和激励体系。
集团管控是母公司对分子公司干预活动的总和，具体是指在企业战略的指引下，利用多元化管理手段构建完备的管理架构，明确各层级的工作职能、权限、程序与标准，促进各项经营活动合法、合规进行，促进组织经营效能的提高、经营目标的实现，促进组织整体竞争力的提升。
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