人力资源管理到底是做什么的，价值在哪？这是每一个人力资源从业者在工作中需要时刻考虑的问题，今天，我们将从人力资源管理基本职能、模型结构及现代企业的应用三个方面入手，带大家接近这个问题。
一、人力资源管理的起源
1、人力资源的历史
人力资源一词起源时间其实不远，1954年，是由美国管理大师彼得德鲁克在其著作《管理的实践》关于讨论管理员工和工作的过程中，引入了“人力资源”的概念。他认为人和其他资源一样，也是一种为了创造物质财富而投入生产过程的要素，当然也需要进行管理，唯一的区别就是管理的对象是拥有协调能力、融合能力、判断能力和想象能力的人罢了。但随着现代人力资源管理理论和实践的发展，新的时代赋予了它新的使命。
2、人性假设理论
既然要对人管理，那就要先研究人性，通过研究人性选择相应的控制措施，提高人力资源的利用效率。人性本善还是人性本恶？美国管理学家麦格雷戈在《企业的人性面》一书中提出的“X理论”经济人假设，认为人的一切行为都是理性地为了最大限度地满足自己的私利。两千年前，《荀子•荣辱》中“饥而欲食，寒而欲暖，劳而欲息，好利而恶害，是人之所生而有也”，荀子同样把人性限定为人的自然属性，人性本恶。这样管理者必须重视人们物质利益的满足，建立严格的规章制度，以赏罚分明来实现严格的管控。然而“人之初，性本善”，孟子提出性善论，西方也相继提出“Y理论”社会人假设，认为人是社会的一份子，不仅追求物质方面的满足，而且还需要荣誉、社交、安全感和归属感。因此管理者需要重视人的多层次的需要，良好的工作氛围、向上的团队精神、公司的人文关怀等，充分发挥人们的积极性、主动性、工作热情、潜在创造力。
而当今的观点认为，人性是一个复杂的组合体，既包括人之所以生存的自然属性，也包括人之所以为人的社会属性，不能简单的用X理论（经济人）或Y理论（社会人）来解释。1970年，美国管理学家莫尔斯和洛希提出“超Y理论”，认为不同的人对管理方式的要求不同，管理方式需要由工作性质、成员素质等综合因素决定。在实际管理工作中，有些人不愿意参与问题决策去承担责任，同时工作需要鞭策、监督、规范约束，而有些人工作有主见，渴望成长，需要成就感，但是有不愿意被约束管理，其实就是这个道理。
3、组织行为学
了解了人性的问题，下面就是该如何管理了。组织行为学是一门研究组织中人的心理和行为表现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。简单地说，管人其实也是一门科学，重点研究组织功能、组织目标、组织变革、个体行为、群体行为、领导行为、激励行为等，是人力资源管理理论和实践的基础支撑。想要学好人力资源管理，必须要先学习组织行为学，了解其基本原理。其中联系最紧密的激励行为理论包括层次需求论、双因素理论、公平理论、期望理论等。为了避开纯理论说明，能够通俗易懂。举个简单的例子说明期望理论的含义，部门有一项重要的任务需要完成，如何去激励员工去做。首先取决于这个员工能不能完成这项任务，这就是行为者的行动带来预期成果的概率，称期望值。其次就取决于这项任务给员工能够带来多大的满足程度，不论是完成后有物质奖金还是完成后全公司精神表彰，这是预期成果给行为者带来的满足程度，称“效价”。二者结合，就是期望理论，激励力＝期望值×效价。
二、人力资源管理的基本职能及模型结构
1、人力资源管理的基本职能
人力资源管理的基本职能包括组织管理、人力资源规划、招聘配置、培训开发、知识管理、薪酬福利、绩效管理、劳动关系，涵盖了人力资源由公司从入到出的全过程管理，类似的设备管理由设计选型到最后的设备报废全生命周期的管理、生产管理由原材料供应到售后服务全过程的管理，其实都是一样的，都是对价值创造要素的管理。设备需要熟悉其基本原理、结构、性能，生产需要熟悉原材料质量、过程控制、售后跟踪，而人力资源也需要对员工素质、知识、技能、经验熟悉，合理的人在合理的时间用到合理的位置上发挥合理的效能。
2、人力资源管理的模型结构
关于人力资源管理基本职能的观点有很多，但几乎离不开上述概括的。但是为什么会有这些职能模块，不仅仅是以人员从入职到离职的全流程来确定的。笔者认为，更深层次的是从组织目标的角度来进行划分，充分的考虑了组织进行人力资源管理的意义，那就是在人与岗位充分匹配的基础上，充分发挥人的价值创造能力，达到组织长效持续的经营目标，这体现在“人岗匹配”“发挥人的能力”“达到目标”三个方面。他们如同供应链一般，从输入→价值创造→输出，经过这一过程，员工自身得到提高，组织价值也得到提高。这其实才是人力资源管理最核心的三个要素，是构成人力资源模型的基本结构。
人力资源基本模型
3、组织与岗位
人力资源管理要做到人岗匹配。人力资源管理工作首要解决的是组织适合什么样的管理结构、各部门需要设置什么岗位、各岗位需要什么素质能力的人员可以胜任，也就是组织设计与变革、工作岗位设计、岗位调查与分析。这是做好一系列人力资源管理工作的首要前提，没有这个前提，大部分人力资源工作就缺乏以实现组织的目标的导向性，看不出为组织创造价值的意义，最终的人力资源工作疲于事务性工作，被看成是成本中心，也就是花钱的部门，这是中国绝大部分企业人力资源管理存在的问题之一。
人岗匹配，另一方面就需要明确员工的要求，包括知识要求、素质要求、技能要求、经验要求等。人员素质测评体系开发是人力资源管理工作中非常重要的一个模块，如何测评员工各方面的能力要求，首先构建各要求的评价等级标准，再确定评价工具，最后实施评价与修正。测评标准体系为企业人才定义、人才培养、人才选拔提供了可靠的依据，摆脱了凭感觉、凭资历、凭学历的粗放式人才选拔模式。但整个测评标准体系的构建需要的专业程度及成本较大，目前中国的大企业中已经逐步开始了此项工作。
4、匹配与发展
人力资源规划工作就是确定组织需要的人员数量、质量，人员的供给不像设备和原材料，需求量、需求时间、需求质量都相对固定统一，人员供给有时效性、不稳定性、不确定性。人力资源规划工作就是需要充分考虑每年的人员流动及生产经营情况，预测人员需求，确定不同时期人员数量、质量，满足组织经营需求。人员供给就是招聘与配置，选择合适的招聘渠道、招聘策略，通过笔试、面试考察求职者综合素质能力，为各用人部门选择合适的人员，这就是人员供给所需要完成的任务。需求与供给，是任何一个企业人力资源管理部门必须要做的工作，是基础任务，也是首要任务。
人才发展，即在开发过程中，通过培训开发体系的实施提升人员外在技能、内在意识，同时构建合适的发展通道，为可培养人才提供晋升途径，最终提高组织绩效。培训开发体系包括培训需求计划、培训实施、培训效果跟踪、后备人才库构建、胜任力素质测评、技能评定等。
5、绩效与薪酬
绩效管理包括绩效计划、绩效指标设计、绩效监控、绩效沟通等。培训开发提升员工技能、意识水平，绩效管理提升员工工作能动性，通过设定个人培训目标、绩效目标，提升组织绩效。可以说，在工作提升中，培训开发对人员能力起到了助推作用，绩效管理对人员业绩起到了拉动作用，是提升人力资源管理工作水平的两个重要模块。
薪酬是企业较为敏感的话题，薪资管理是指企业制定的合理的工资发放制度及系统，包括员工的薪资标准、薪资结构、薪资水平、薪资发放办法和原则等。薪酬具有内部公平性和外部竞争性，既要保证内部各员工薪酬的差异，体现多劳多得，又要保证外部薪酬具有较高的吸引力，能够吸引人才。绩效与薪酬也是人力资源管理组织与岗位、匹配与发展的综合输出结果，是人力资源管理综合成果的体现。绩效结果是企业经营者最终想要的业绩成果，薪酬待遇是企业员工最终的劳动成果，内部来说，做好绩效管理和薪酬福利工作是员工与企业的双赢的体现。
三、现代人力资源管理及公司实际发展
为什么本文要讨论人力资源管理模型结构？原因很简单，就是要让人力资源管理工作体现价值，为组织创造效益。人力资源想要成为企业经营的驱动力，首先要把各项工作当成一项业务来经营，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源管理的运作模式是按功能块划分（如招聘、培训、薪酬等）的，每个职能模块同时负责制度改革，制度落实及事务性支持（如发工资、入离职手续等）。在这种模式下，随着公司规模的扩大，人力资源部门被事务性工作束缚、不能提供客户化服务和集成解决方案。
随着企业管理水平的发展，为了体现人力资源管理的价值，现代人力资源管理又划分为三个方向：
人力资源三支柱模型
COE（Centre of Excellence or Center of Expertise），指人力资源专业知识中心或人力资源领域专家。COE就是根据企业自身问题开展一系列变革措施的机构或人员，制定和设计制度、流程、方案，提供标准的管理问题解决方案，同时为SSC、HRBP提供制度规范、咨询服务。
SSC（Shared Service Centre），指共享服务中心。提供人力资源日常行政服务（如入离职办理、五险一金办理、薪酬绩效核算、培训组织等）、优化和监控现有流程执行，与COE、HRBP协作推广新项目。
HRBP（Business Partner），指人力资源业务合作伙伴。为其他各业务部门提供HR业务咨询、为业务部门提供人才管理、推进人力资源制度，承接COE问题反馈与SSC需求反馈。
现代企业人力资源管理的发展已经突飞猛进，我们还需要多学习多交流，增长见识、提高水平，知行合一，为公司管理创造价值。本文涉及模块较多，不便展开具体详述。一些观点也只是个人见解，不当之处，望批评指正。
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