提到外企，所有人的脑海中会浮现出“不加班、福利好”这几个字眼；提到上市公司，绝大多数人都会想到西装革履，频繁出入各种场合，或者是T恤运动鞋不走寻常路，给公司赚名气。
但有这么一家公司，上班不打卡，创始人不管事也就算了，在上市敲钟这么重要的场合，都能集体玩失踪。
三个创始人里除了负责招聘的孙永辉会偶尔出现在校招上，另外两个创始人十多年来一直“与世隔绝”， 就连万能的度娘都要认输。
公司3000多名员工，从来不打卡，也没有KPI考核，岗位随便换。
更神奇的是，这家公司从2011年来，每年保持30%以上的业绩增长，利润连续5年翻番。每个员工都把公司利益放在第一位，尽心尽职。
这家神奇的公司就是视源股份，2005年成立，从TV液晶显示主板起家，现已卖出超过2.6亿万片液晶显示主控板卡，2016年上半年全球市场占有率达到29%，排在行业第一位，第二名的同行业务规模大概只是视源的三到四分之一。
视源的另一项业务：交互智能平板业务，自2012年夺得全国销量冠军后，年年蝉联全国行业第一。
根据其披露的2018年年报，报告期内公司实现营业收入169.84亿元，同比增长56.28%；归属母公司所有者净利润10.04亿元，同比增长53.79%；净资产收益率29.51%；每股收益1.55元。
视源的公司账户上躺着32亿的现金，一年吃利息就达6000多万。员工平均薪酬达到了29.5万，可以追平很多互联网公司了。
在主营的三大业务上，液晶主控板卡市占率位居全球第一，超过35%；希沃教育平板连续7年位居国内第一，市占率36.5%；MAXHUB会议平板连续2年位居国内第一，市占率25.4%。福利好，管理又不严，视源股份到底是怎么做到这么优秀的呢？
找对了风口
视源创始人，自称是“第一位员工”的孙永辉，是军人出身，曾经和师傅一起研究出中国第一辆无人驾驶坦克。2001年，他加入广州乐华从事技术管理工作，然而几年后，公司走向衰落。
自己所在的企业衰落的经历，让孙永辉感触很深。
乐华有实力、有优秀人才，但最后却输在了管理上，比如人力资源有些时候是拍脑袋决定的，缺乏科学的管理；对数据重视不够，部门间内耗也比较严重。
从那以后，孙永辉就梦想就创立一家理想的公司，选育人才要适度宽松，企业管理要简单化和民主化，对数据要严格控制，尽量避免前人所犯的错误。
同时，孙永辉在部队呆过，他深深地感受到了军方在后勤保障、协调机制、团队组织与执行力等方面的出色。
孙永辉的经历，直接影响了视源的公司管理、人才保障、后勤保障等的设计。
2005年12月，孙永辉和另外两位好友一起创立了视源股份，因为在广州乐华的经历，他们干起了熟悉的TV板卡生意，说的通俗一点，就是TV电视部件供应商。
当时正是彩电行业由CRT向LCD的产品换代的时机，视源份抓住这一机遇，快速研发出具备竞争力的产品，一跃而起成为全球电视主板领域的绝对龙头。累计出货量达到了3.2亿片，连续多年位居全球第一。
一般人创业想的都是怎么扩大业务，怎么做得更好。但视源的创始团队不是，他们看的更高更远！
他们在担忧一种可能性：全世界的TV电视市场规模可能只有2亿多台，总价值大概200亿，即使实现了1/4的份额目标，也只有50亿。
但孙永辉他们立志要做一家大企业，他们一开始就知道了自己业务的天花板可能最多就是50亿，不可能是个百亿千亿级的企业，于是他们一直为下一项业务而着急。
机缘巧合之下，他们发现了新的机遇：在一次办公室搬迁过程中，他们发现大的投影幕布搬动很麻烦，于是启发了他们做设备一体化的智能演示产品。
2009年，创意变成现实，视源创立了信息化教育服务品牌希沃seewo，做的就是设备一体化的智能演示产品。
如今，这些产业市场的总估值，早已超过50亿了。
松散的管理制度
三位创始人在创业之初，就达成了三个共识：
第一，董事长和总裁的职位宁愿空着；
每个人的权利都应该是有限的，虽然人们总喜欢享受权力带来的决定一切的快感，这种感觉很好，但有时候会听不到真正的声音。
所以三位创始人都是作为公司董事各自主管一块业务，各司其职，这样企业运营就多一层监控的可能性。
第二，创始人股份比例应该持续的下降；
天下总有能力比自己强的人，他们愿意让能力和贡献超越自己的员工在股份的比例上超越自己，这样才是对人才最好的激励。
如果一个公司做不大，它就算是100%属于创始人又怎么样呢。让有能力的人有归属感，他们创造的价值会更大，创始人即使当个“摆设”，也能躺着赚钱，何乐而不为呢！
第三，选育人才要适度宽松，企业管理要简单化和民主化。
正是基于这样的理念，视源可以说是包办了员工工作以外的所有需求，公司建有高档公寓供员工居住，还有五星级食堂、健身康体中心、大型影院、高级音乐厅、运动场、游泳池，高规格特色幼儿园等等，就是吃、住、玩、养娃为一体，全部解决了，员工不用为这些生活发愁，福利可以说是好到爆。
举几个例子，视源认为奖励，应该由所有人一起评定。员工和主管薪资和奖励全公开透明，员工应该拿多少，他的主管没有权力去评定，而是由部门里的所有同事一起来评。有一组销售可以拿20万的奖金，管理者只会告诉他们有20万，至于每个人拿多少，主管不会定，要让他们自己评出来。高的可能有3、4万，低的可能只有几百块。
开放，也是视源股份异于多数企业的特点：高管没有独立办公室，和员工一起办公；在部门例会上，无论是员工还是主管，都会被部门所有人公开地指出优点和缺点。
为了激励和留住员工，很多企业会在奖励、福利上花心思。可是福利一旦有了，只能加不能减。如果降低奖金数量，或减掉某项福利，员工的幸福感就会大打折扣。
视源股份对员工的激励，采取的是“可持续发展”的方式。激励首先是鼓励与欣赏，其次才是物质化的激励手段。发自内心的精神动力是源源不断的，这才是能持续让员工主动前进的驱动力。
比如视源有一位女工程师，跟HR提出说不喜欢写软件，她喜欢的其实是画画。视源就让她想想自己能干什么。
后来她成为了视源工业设计团队的创始人。她离开软件部门后，把视源各种PPT和视频都做得比以前更漂亮，把企业VI和CI慢慢搞了起来。
因为源于内心的动力，才更具有驱动力。
这一切，都是视源把企业打造成一个“家庭”的举措，这样的举动，换来的是员工对企业的归属和依赖感。当员工的生活家庭遇到困难，企业能站在他们的角度为他们分担、解决烦恼，这样的情感共鸣是一般形式的慰问难以体现的。
除了各种福利齐全、不打卡的松散管理之外，创始人不断送员工股份，3000多名员工，将近700人拥有股份，三位创始人持股下降到12%以下。在2017年公司上市时，创始人竟然玩起了失踪；领导也不怎么管事，员工岗位随便换。
总的来说，视源的创始人、创始团队非常懂得分享，而且舍得分享，明白财聚人散、人散财聚的道理。只要有能力的员工，就给股份，让员工和公司一同成长，一起来做大公司。所以，视源股份的人才队伍一直非常强，这也是公司业绩增长的主要原因。这才是真正懂得人性，懂得管理的公司。
视源通过这种自由、分享的文化，解决了员工的后顾之忧，员工自然能够更加安心的上班，不需要领导，不需要管理，每一位员工都是自己的管理者，什么996、结果导向的概念都不存在，因为每个人都为自己而活。
来源：爱就投、新浪微博、CVTE、股权道、证券时报·e公司、陆想汇等
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