根据谷歌官方博客消息，谷歌宣布于2022年5月开始，将实施名为Googler Reviews and Development (GRAD)的全新绩效评估流程。
消息一出，引发了国内众多媒体关注。有观点认为，Google放弃使用了20多年的OKR(Objectives and Key Results)，将原来每年两次的绩效考核取消，取而代之以每年一次的 GRAD(Google Reviews and Development)考核，并从影响力角度关注员工的评级。
佩信集团通过对国外报道原文研读，以及对业内学者和专家采访后发现：谷歌改革的是个人考核体系，OKR目标制定并没有变化，GRAD也没有代替OKR。
谷歌为何突然启用最新绩效评估流程GRAD？
谷歌表示，这套新系统GRAD将在一年中关注员工的发展、学习和进步。原来每年两次的绩效考核也将取消，改为全新的、每年一次的 GRAD 考核，谷歌希望以此减少文书工作量，并从影响力角度关注员工动向。
对此，谷歌列举了3种具体的实施方法：
期望、反馈和检查：为了在最重要的工作上保持一致，员工和经理将在期望上保持一致，并在全年进行反馈和检查。其中一次检查将集中在谷歌的学习和职业发展方面。
晋升：晋升将每年发生两次，我们将继续投资于新的方式，让谷歌员工通过内部流动来发展他们的职业生涯。
审查和评级：绩效评级将每年进行一次，我们新的评级标准将反映出大多数Googler每天都会产生重大影响这一事实。
5月起，谷歌将全面转移至新系统，新考核不需要让员工和其团队有太多的准备。这套系统页面解释中表示，员工仍需要在全年内与经理保持联络、获取反馈并规划职业发展，但现在员工每年只需要接受一次绩效评级。
并且在这套系统中，员工和管理层不用在评估前做太多工作，大大简化了流程，管理层可以在新的评估系统里给员工打分。
谷歌指出，这项新举措将“反映出大多数谷歌员工日常产生的实际影响力”。根据报道，GRAD系统将员工影响力划分为颠覆性影响（Transformative Impact）、杰出影响（Outstanding Impact）、重大影响（Significant Impact）、中等影响（Moderate Impact）、影响不够（Not Enough Impact）等5个档次，意在衡量员工在谷歌内部到底发挥了多大的作用。
佩信集团行业研究院分析，OKR过分强调过程，最终到底如何和业务价值产生挂钩无法衡量，毕竟公司的发展还是依赖于业务成果的。Google GRAD正是为了解决这个问题。
首先我们来看看大家比较熟悉的OKR，其实OKR最初的设计理念和绩效没有什么太大的关联。
OKR是目标管理体系，而不是绩效考核体系。
从报道来看，谷歌目前的绩效管理变革，并没有取消绩效，而是简化了级数（例如，从五级改三级）和流程（不去搞强制分布、校准会，也不搞经理人和员工负责的绩效计划和绩效反馈谈话了）。
对于网上热议的Google放弃OKR的说法，实则是混淆了OKR的作用定位。OKR 聚焦于目标（Objectives）和关键结果（Key Results）的设定，是目标管理方法，但它不等于绩效考核，事实上，它和绩效考核不直接关联。
下面，佩信集团从关注点、目标、周期、与薪酬的关系、透明度这五个方面对OKR和绩效考核作了区分。从本质上看，OKR 和绩效管理承担的是两个方向的任务。
OKR 专注“目标管理”，旨在通过梳理高优目标、层层对齐等方式激发团队成员的斗志和能力，帮助大家更好地完成业务目标。而绩效管理强调“考评” ，通过一系列指标和流程，识别出表现优异、贡献大的员工，予以激励。 例如下图所示，实施OKR之后，原有的绩效管理圆环被分成了上下两个半环，上半环就是OKR，下半环则是绩效考核。
从步骤上来说，OKR模式下的绩效管理是松绑了目标管理和绩效考核之间的关系。用OKR做目标管理，它自成闭环，聚焦价值创造；绩效考核仍在，它不评价目标完成率，只评价OKR这个过程产生的有效绩效产出，两者关系如下图示：
通过OKR来对齐目标、增强辅导和激励，通过GRAD来量化员工的影响结果、每年评估一次绩效，简化流程，最终达成员工能动性激发与业务结果导向的平衡。
未来最理想的方式，是可以有数字化量化的方式来整体衡量Impact，以此来综合体现员工对于业务和团队的影响度。
如果对于员工影响度衡量能够做到相对量化公平，最终在年终评定时，就可以用此量化结果来对同部门同级别员工进行相对比较，衡量定级。
这样，就能将目标管理的重过程以及绩效管理的重结果结合起来。
以新冠疫情为代表的黑天鹅事件频发，其特质根本在于其独立性、不可预测性。此时，企业更需要建更为敏捷化的组织，关注员工个体的创新，利用数字化工具进行体系化建设，提升内部及上下游协调能力，并打造开放、高效的生态连接，从而获取面对黑天鹅时更高的抗压能力。从这个角度而言，谷歌更新GRAD绩效评估系统，也是在适应后疫情时代的管理变革。
佩信集团认为，颠覆性、变革性的创新更多是源于个体，而非源于群体。个体才是人类所有重大颠覆性、变革性创新的发源地，而不是来源于群体，群体更多是渐变式创新，而非跨越式创新。
企业要取得经营业绩或业务结果，而公司经营业绩的支撑是员工群体的绩效成果，绩效结果的背后是员工的技能/能力提升。所以，员工技能/能力是更具根本性的元因素。
所以，在谷歌的绩效管理中，我们看到企业把员工评估的权限归于管理者，而非周边同事。因为员工的绩效与价值创造成果，只有直接主管或间接主管更为了解，他们更能近距离观察、辅导与评估。
这种评估方式减少了周边的影响，减少关注度分散，而回归到个体本身，更提倡个体的原生性创造力。这是保护个体性创新的体现。
德鲁克说：“成果（业绩）只存在于企业外部，那就是客户是不是满意，而企业内部只有成本中心，利润中心只是一个误称”。这句话很有穿透力，也在提醒企业家和管理者，管理需要简化，需要少折腾，需要不断提升效率、降低成本。
任何管理动作和措施，如果不能带来业绩增长与企业的持续发展，那就是多余和浪费，对企业将造成重大的损失。疫情当下，管理者要不断反思和总结，哪些流程是无效的，哪些制度和规则对“打胜仗”是阻碍的，哪些影响企业增长的潜规则要根除等等。
不断优化流程、机制与系统，对正在前方进行业绩攻坚的一线员工，多一些赋能，少一些折腾，这才是后疫情时代，简化管理的应有之意。
再回头看看谷歌的GRAD绩效评估系统，就是在简化管理。一方面通过绩效反馈与沟通，及时帮助员工提升业务“影响力”，进而取得更好的绩效成果；另一方面，减少了绩效评估的次数，让员工把更多时间和精力放在业务层面，这一点，尤其是对那些优秀人才至关重要。
值得注意的是，佩信集团认为企业需要重塑管理，但是也要简化和敏捷化管理，构建和营造创新的生态环境，这是一种花园式的生态，组织提供土壤和雨露滋润，员工各自生长，组织像园丁一样照料，目的是使其能更好的生长。
在这个花园里，个体各有特色，各自高贵，各有各的生长路径。这样我们才能营造百花齐放的满园盛况，花香才能外溢、飘散，最终产生无限芬芳！
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