说到余承东，大家都会想起他的外号“余大嘴”，那些年他吹过的牛，基本上都实现了，那么，这是怎么做到的呢？
而对于大多数企业来说，战略已经制定出来了，但并没有得到实际执行或者执行得不彻底，华为其实有非常行之有效的三点，可以借鉴。
一、战略闭环管理团队：Staff Team (ST)众所周知，余承东微博中的内容大部分都是中长期目标。中长期目标的特点是一年肯定是做不完，而且可能最开始干了一段时间，不仅困难重重，甚至连效果都看不到。但是如果你不从现在就开始坚持去做，未来可能就会非常被动了。
所以中长期目标反而要比当年的目标花更大的精力去管理和推进，毕竟短期目标有KPI等立竿见影的结果都可以从结果中体现。但作为最高管理团队，去关心KPI是否能完成那是肯定的，毕竟影响当期收益。
但另一方面，他一定要花更多精力去关注中长期战略举措的落地情况，不然就会影响明年甚至后年的收益了。
那么，公司应该由谁来保证战略的闭环呢？我们先来介绍一下负责管理工作的团队。
在华为经常说的最高管理团队或者业务管理团队，一般是指ST（Staff Team）。他是团队中最高管理者或其直接下属所组成的团队。
ST团队也是分层分级的，各级都有自己的ST团队，这个团队通过例行运作的方式来共同商议决策一些重大事务，保证BP和SP的实现。
这里边两个角色我特别说一下。
一个是最高管理者，比如CEO或者是某个部门研发部的老大，他是决策人。在华为不同的团队运作有不同的决策机制，比如我们熟悉的IPMT它的决策机制是少数服从多数，主任有一票否决权。
但ST运作机制很简单，就是成员充分讨论，最终老大说了算。毕竟考核权在那。
第二个角色是执行秘书，可能很多企业在团队任命的时候并没有执行秘书这个角色，但华为团队的任命基本都有这个角色。
在ST中执行秘书的角色是由质量运营部来承担的，当然大部分的团队执行秘书角色都是由质量运营部来承担的。
质量运营部的一个组织结构由几个部门来运营，支撑部、质量部、成本部、流程部等等。ST的执行秘书就是运营支撑部的部长及其团队。
执行秘书的职责：
一是负责ST团队的日常运作及决策机制，包括日常的运营支撑；
二是战略到执行的闭环管理，即DSTE流程的后半部分；
三是团队日常决策的闭环管理等等。
二、战略闭环的方法1：基于科学方法（BEM）的战略解码从战略到执行第一个步骤就是要把战略明确化，并且进行分解到可执行的任务，以及具体可量化的目标值，这样才好向下部署。这一步我们就叫它战略解码。
其实方法还是有点复杂的，PPT中的就是经过战略解码后的样子。
战略解码的最终结果就是要分解出几个大的任务，明确出谁在什么时间要做什么事情，以及需做到什么程度。
这里提醒大家关注两个点：
第一点，Owner和Support的配合。Owner是为这事最终负责的人。support是作为实体组织，帮助Owner召集会议，整体策划、日常监控、问题反馈和困难推动解决的人，一般是质量与运营部的主管。
我觉得这是华为比较务实的地方，华为的领导说实话还是很忙的，他挑大旗做事情承担管理责任，对结果负责。
但你真让他一条一条亲自去做是不太现实的，必须有支撑组织存在，而且支撑组织不能仅仅是执行角色，他要在这个过程中承担起策划、执行、监控以及评估的责任。
华为的质量运营部主管，一般都是选用有业务成功实践的领导来担当，他自己就能扛起一面大旗的那种，没有Power以及管理能力是做不了这个事情。
第二点，就是要保证此任务的完成，也能最终支撑上一级战略的完成。这个过程需要反复来回地对齐，不然的话很容易跑偏。
我们要防止出现那种走得太远，忘了初心的情况出现，所以时时要盯着目标和结果。
每年各团队都会集中做有的是一天、有的是半天，有的是两天的战略解码会议，要看组织的规模。大家充分头脑风暴，在会后各领域进行细化，最终可能形成8~10条具体的下一层任务。
然后再经过ST成员的会签和ST主任签发后，就可以纳入到ST例会里进行例行管理了。
至此，战略解码工作算是完成。
三、战略闭环的方法2：基于平衡记分卡的量化管理华为会用平衡积分卡的方式来设定组织的KPI再加上一些内部认为需要例行监控的指标，成为内部的一个绩效度量指标及设定目标，纳入量化管理中。
在ST例会上第一件事就是质量运营部展示这些指标的表现。如果有异常，管理团队会及时干预，这个过程大部分公司都是有同样的操作。
华为把IPD流程用到极致，在这里每一个重点工作都被当成一个项目来管理。
它在重点工作管理的过程中，借鉴IPD的流程和理念，把项目管理优化为5个阶段，其中有三个必须上会的决策评审点，要求由任务的Owner 在ST会议上来汇报。
这三个决策评审点分别是任务范围和目标确定的评审点、改进计划和措施的评审点，以及项目结题的评审点。既然是作为项目来管理，一般来说按流程按项目要管理要求来做就好。
大家肯定会问，业务人员哪会那么乖，分解完就能自动完成吗？是的，肯定需要套路。
我前面说过，运营支撑部是负责战略到执行的闭环管理。我这里分享三个方法。
第一，一定要知己知彼，每个项目基本上都有质量运营部的人在做支撑，项目进展得好不好，做的怎么样，质量运营部是很清楚的。
第二，要独立监督机制。质量运营部是挂在脖子上的部门，它只对部门主管负责，对端到端业务负责，其实它和其他团队的领导是平级的，这本身就是一个制衡的机制。
在具体执行上，每个月质量运营部都会做一个项目的进展报告，以及度量数据的展示。一般在ST的第一个议题就去讲，如果你的项目有异常，肯定会被标成红色，而老板在现场一定会进行追责。
所以一般的领导都不会冒这个险，除非有需要上一层团队决策或者求助的事情。当然一般这种时候也是自己申请去汇报，掌握主动权，是轮不到质量运营部去汇报的。这是一个独立的监督机制。
第三，是要利益挂钩，也就是考核。项目中的一些关键指标肯定会出现在组织的KPI中。
总而言之，一切以达成战略目标为准绳，其他的都是手段。
作者：胡曼，华为公司原CBG质量体系与系统工程部部长
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